从胶片时代的领先者到数码时代的落伍者,从柯

2019-10-15 23:17栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】昔日胶片业的“黄色巨人”,柯达公司在经历了130多年的历史沉淀后也不得不面临将要退出历史舞台的现实。美国时间1月3日,柯达官网发布公告,由于股价连续30个交易日低于1美元,纽约证券交易所已对其发出退市警告。如果股价在未来6个月内仍无起色,柯达将面临摘牌、退市的命运。 根据调查显示,市场上只有少部分企业可以存活超过40年,鉴于当代社会科技日新月异的更新速度,这个年限只会越来越短。相应地,以柯达和诺基亚为首的众多老牌企业纷纷陷入创新的困境,也一时成为市场广泛热议的话题,怎样积极正确的迎接改变,实现成功的创新是每一个想要长期在市场存活的品牌所面临的共同问题。在本文中,作为一名长期研究和服务企业的管理咨询专家及培训师,刘杰克老师将从柯达退市事件来与读者就老牌企业的创新之道进行相关探讨。 一,不可沉溺于一时的成功,错过创新时机 柯达成立于1880年,柯达胶卷是世界上较成功的胶卷品牌之一,曾经地位堪比今日之苹果,这位昔日的胶片业霸主,研制出了世界上靠前版胶片和靠前台傻瓜相机。 早在本世纪初,在由数字科技产生的数码影像产品对传统胶片影像市场开始带来破坏式冲击的时候,柯达却依然满足于传统胶卷产品获得的市场份额和市场垄断地位,并未及时作出任何转型和改变,时至今日,柯达赖以生存的胶卷产业的胶卷冲洗量却已仅占数码冲洗的5%。即使柯达在2005年提出转型,但却由于没有及时调整公司经营战略重心和部门结构,效果并不明显,导致这位胶卷巨人错过转型的较佳时机。而作为柯达一生的敌人的富士胶片却在激烈的市场竞争中脱颖而出,其深谙创新才能为企业创造新的活力之理,将技术创新作为企业的首要议题,使富士胶片在行业内率先度过了摄影胶片需求锐减的危机,成功实现数码产业转型。富士胶片利用不断研发的新技术开始拓展新的市场,开始对相关领域,如影像、印刷等领域进行资本投入,成功迈向了新的成长轨道。 曾为音像产品界巨头的索尼公司,也曾成功的推出了在年轻族群中风靡的walkman系列产品,引领了一股“随身听”的热潮,但因为digitalmusic产业的出现,MP3,MP4等电子音乐格式的出现,walkman也迅速没落,索尼错过了在电子音乐设备领域的较佳创新时机。 据刘杰克老师原创课程《营销三维论》中的创新论,这些已经在原有市场上取得成功的大型企业所共同担心的问题是,创新产品将会对那些现有产品的销量产生负面影响。但已近36岁的苹果就是一个不断创新的成功例子,在乔布斯王者归来后,从一个PC制造商,变为音乐播放器市场的领导者,再到手机市场的巨头,现在在平板电脑领域也是先行者,苹果一直没有停下自己的步伐,每次推出新的产品都会有降低已有产品销量的风险,但苹果现在的成功却告诉我们这样的冒险值得尝试。只有不断的创新才能不断激发消费者的消费热情,提高消费者对自身品牌的忠诚度,才能永远走在市场的前沿,立于优势地位。 二,不可盲目创新,要切合实际量力而行 当代市场对求新的迷恋统治着我们的生活,也让众多老牌企业将“创新高于一切”的口号搬上了台面,这种单纯想靠形式上的创新来竞争的想法却往往让老牌企业忽略了创新的本质还是创造价值。刘杰克老师认为,一个好的点子未必是一个值得去投资的点子,一个好的点子在别的企业身上能发挥转折性的关键作用却未必能适用于每一个企业。老牌企业需要对未来市场的发展走势有正确的预测和把握,客观的审视企业的内部资源是否与环境机会相适应,仔细衡量利弊,在下定创新的决定之前需要做好清晰的研究与判断。 2002年,已在电脑市场有一席之地的惠普想要在电脑市场抢占更多的市场份额,花费重金收购了其竞争对手康柏。但由于电脑市场已经处于饱和状态,而惠普也未能采取相应的策略将康柏很好的融入惠普,此次的创新之举不但未给惠普带去期望的新活力,反而带来的是一时企业方向的迷失。而IBM则清晰的意识到电脑市场有限的利润空间,将目光聚集到了软件开发这个科技领域的高利润市场,大胆的将曾为其带来巨大收入的个人电脑产品部门出售给了联想。之所以可以存活超过100年,IBM的对市场客观的-球品牌网-分析,对自身优势和核心竞争力的坚持,为其大胆的创新之举奠定了成功的基石。 回看国内“老牌企业”,“健力宝”曾连续10年占据中国软饮料年销量靠前的宝座,这个在中国饮料市场名噪一时的品牌,却因为盲目多元化的创新模式而渐渐没落。根据《营销三维论》中的核心竞争力论,刘杰克老师认为,健力宝未考虑企业内部的资源合理配置,盲目的将品牌延伸至地产、医药、甚至是快餐领域,这一系列“自废武功”的举动使其“主动”放弃了自身的核心竞争力,即打造了多年才在饮料市场取得的优势地位,逐步沦为企业非主营业务的配角。这种对企业品牌组织结构近乎于毁灭性的创新,砸掉了“健力宝”的金字招牌,品牌也未能继续存活。 综上所述,刘杰克老师认为,老牌企业终会经历发展的起伏期,甚至衰落期,而在当今激烈变化的市场环境中,这个历程可能会变的更短,留给企业做出应对策略的时间也会相应更少。老牌企业只有始终存有危机感,以积极和及时的态度面向市场趋势的转变,以企业内部条件为依托,以市场外部环境为导向,根据自身实力以及客观市场环境等因素作出合理的创新举动,才能得以延续其生命力,使企业不断焕发出新的生机!

当1877年最初的照相设备刚刚问世的时候,摄影还是一件相当复杂的事情。摄影师前往拍摄地点,除了要携带笨重的照相机之外,还要用马车载着装满厚厚的玻璃感光板的密闭容器,以及巨大的水箱、黑色的帐篷等,如同实验室搬家一般,一路上小心翼翼,生怕摔坏。而比这些前期准备工作更复杂的是拍照过程和后期洗相操作,如果没有专门的知识和技术,稍有疏漏就会前功尽弃。

作者:刘杰克3288次浏览

这一切随着美国伊士曼-柯达公司的创始人乔治•伊士曼的划时代发明而结束。怀揣着“让照相变得像用铅笔写字那么简单”的愿景,伊士曼于1885年推出第一卷伊士曼胶卷,取代了笨重的玻璃感光板;次年发明了小型、轻便的照相机,并模仿快门的“喀哒”声为它起了一个简洁响亮的名字——“柯达”,从此改变了摄影的方式。在柯达的第一个户外广告上,一只手高举着柯达相机,旁边是伊斯曼自信而自豪的承诺:“你来按下按钮,我来负责其它。”柯达相机随即一举获得成功。

此后,柯达的一系列创新都围绕着伊士曼这一最初的愿景展开:1889年推出了改进的软胶卷;1891年推出第一部可在日光环境下安装胶卷的民用相机;1900年推出售价仅1美元的布朗尼相机,使用仅售15美分的胶卷;1902年发明能够在非暗房条件下工作的冲印设备;1928 推出彩色电影胶片,次年又使之可以拍摄有声电影;1942年推出全球第一卷彩色胶卷;1964年推出操作简便、无需测距对光就能获得清晰照片的“傻瓜相机”,后来又将这种相机改进到可以放在口袋中的大小;1969年,柯达相机和胶卷记录下美国宇航员登陆月球的历史性时刻……

这些其实只是柯达公司发明的一小部分。在将近一个世纪的时间里,柯达正是靠着不懈的创新,一直扮演着摄影领域无可置疑的领先者角色,控制着从胶卷生产到后期照片洗印的全过程,1990年,1996年,在品牌顾问公司排名的10大品牌中,柯达位居第4。

而就是这样一个业界霸主,却不曾料到,一项本来属于自己的发明成果,却因被长期搁置而在三十年后将公司的百年辉煌送进了历史。1976年,柯达制造出全球首部数码相机,此后,柯达又拥有多达1000余项的数码成像专利技术,为同行业之最。1991年时,柯达甚至开发出当时居于领先地位的130万像素的数码相机。但这一具有深刻意义的发明最初仅用于航天领域,并未推广到民用。柯达也迟迟不愿在数码摄影领域做出任何领先性的行动。难道这个百年巨人已经忘记了它的创始人要让摄影变得越来越简单的企业使命了吗?

澳门新莆京娱乐app,问题并不那么简单。事实上,直到上世纪九十年代末期,世界上绝大多数的照片还是用胶片感光技术拍摄的,1999年,美国传统胶卷市场的销售增长速度仍高达14%,而柯达占据市场统治地位的胶片和它遍布街角的红黄两色冲印店不仅为柯达持续带来丰厚的利润,而且早已成为人们生活方式的一部分。在传统照片市场的巨大诱惑下,作为领先者的柯达一旦贸然弃守,全力转向当时尚不明朗的数码市场,可能会失去公司赖以生存的现金流,从而使转型本身也难以为继。

柯达正是抱着这样一种犹豫不决的态度来应对的。甚至,在大洋彼岸经济突飞猛进的中国,柯达还在推行着极具进攻性的战略:为了扭转在这个新兴的巨大的照片市场上远远落后于竞争对手富士的局面,柯达公司承诺以10亿美元的投资对中国的胶卷企业进行“全行业的收购”。从九十年代中期到2003年,柯达如约投入数亿美元,将已经扭亏无望的几家中国胶片工厂进行关停,对员工进行补偿遣散,并将另一些尚有些活力的工厂进行重组改造,使之成为柯达的全球胶卷生产基地,准备重新出发。

然而,数码摄影技术的兴起和普及速度之快远远超出柯达的预料。数码摄影和存储技术的更新换代在一夕之间颠覆了柯达赖以生存的基础。在竞争对手纷纷抛弃胶卷相机,不断推出数码摄影产品,迎接“数码消费”时代的到来时,柯达公司依然留恋于传统胶片市场,拒绝激进的变革,希望在两个市场上同时“齐头并进”地兼顾。2000年底,胶卷需求开始停滞。但柯达的数字产品只卖到30亿美元,仅占其总收入的22%;到了2002年,柯达的产品数字化率也只有25%左右,而竞争对手富士已达到60%。2004年,柯达推出6款姗姗来迟的数码相机,但其数码相机业务利润率仅1%,其82亿美元的传统业务(含胶卷)的收入则萎缩了17%。

最终,如梦初醒的柯达开始了痛苦而奋力的转型过程。2003年,曾经在惠普效力25年、率领惠普打印机业务部门取得非凡业绩的彭安东被任命为柯达的总裁。当年9月,他宣布实施一项重大的战略性转变:放弃传统的胶卷业务,重心向新兴的数字影像产品转移,同时增加在非影像业务领域的投资。这时的市场形势已经不容许柯达从传统影像领域全身而退了。因此,彭安东开始了“壮士断腕”般的战略调整。短短几年间,柯达展开了一系列活动:并购Algotec系统公司、Scitex数字印刷公司,与Verizon Wireless建立战略合作关系,完成Nexpress和Heidelberg公司的并购,从美国国家半导体购买图像传感器业务等,同时陆续关闭照片洗印厂而专注于数码印刷。为求专注,它出售了医疗集团,甚至连数码相机的制造业务都外包给了伟创力国际有限公司。2006年,柯达毅然更换公司标识,去掉了从1971年沿用至今的“黄盒子”和“K”图形,这意味着它希望人们截断柯达与胶卷世界的联系,试图将新柯达打造成一个涵盖图文影像、消费数码影像和商业胶片三大板块的全新的数码影像公司。

在中国市场,2003年刚刚啃下“全行业收购”计划中最后一块骨头“乐凯”的柯达也不得不承认,此前它为实现行业领先的梦想而花费近十年时间做的这一切已经毫无意义。柯达胶卷早已经因为数码产品的冲击而与消费者渐行渐远;数年亏损和大量裁员也导致员工无心恋战;2007年柯达两款数码相机出现的质量事件一度令柯达品牌在中国市场一落千丈。2007年10月,柯达宣布08北京奥运之后不再赞助奥运。同年11月,柯达宣布终止与乐凯的合作。中国城市街头上曾经色彩夺目的柯达冲印店虽然已经转型成“证件照”和“数码照片打印”商店,但其利润率和业务量已经与这个品牌在中国巨大市场应有的地位极不相称。况且,由于对柯达战略转型能否成功及其执行力度持怀疑态度,许多终端加盟店对这一转型的响应态度非常不积极。

2007年12月,柯达决定实施第二次战略重组,这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。这次重组过程中,柯达全球裁员2.8万人,裁员幅度高达50%。重组的目标很明确,即坚决地把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。不料,“屋漏偏逢连夜雨”。2007年底,正在转型中挣扎的柯达又遭逢世界性金融危机带来的市场需求萎缩,结束了柯达短暂的复苏势头。自2008年第四季度起,柯达公司的营收又开始步入一个快速下滑的通道,股价也大幅缩水。当时,很多人甚至担心,柯达是否还有能力担负其战略转型所需的巨额资金了。

2009年,柯达公司停产了柯达克罗姆彩色胶卷。2010年12月30日,全世界最后一卷柯达克罗姆彩色胶卷在美国堪萨斯州的一家小型冲印社中冲印完毕,标志着美国最后一台能冲印柯达克罗姆胶卷的设备从此停止冲洗和晒印柯达彩色胶卷的业务。在此之前的12月11日,美国标准普尔500指数成份股为反映科技进步造成的企业兴衰而进行汰旧换新,位列其中已有74年历史的伊士曼-柯达被无情地剔除出去。

胶卷时代已经走入历史,柯达公司能否再创未来呢?

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