澳门新莆京娱乐app为什么需要回归经典,管理要

2019-11-01 16:55栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】我们称之为经典的东西,会超越时空,超越人类所有的智慧。我常说,世界在变、环境在变,但是有一些东西是不变的,是恒定的。在管理当中也有恒定的东西,所以中国走过20年,成长和快速发展的同时时我们都遇到了一些困难,这些困难使得我们不得不检讨和重新审视,我们是不是走了一些弯路。 今天的管理遇到了什么? 这是一个很重要的话题。 我在研究的过程当中发现,在中国,非常多的人非常努力地尝试过各种新理论。40年代的人际关系训练被看作是组织成功的关键。而在50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法,大家觉得只要目标达成,一切问题都可以解决。往下走,虽然目标实现了,可是很多的问题没有从根本上解决。于是分权化成了较佳方法,大家认为让所有的人有平台就可以了,可给了平台和权利,并没有解决更多的问题。进入70年代,我们看到了企业战略……90年代因为技术的发展,使得更多的新方法更是层出不穷。到21世纪,又是管理创新理论引领变化。这些都非常重要,对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。而且,这些也基本都被我们的企业实验过了。但结果怎么样呢?我们先看两组数据。 据统计,2005年,中国500强总量是球500强总量的8.7%,我们劳动力平均产出是美国的4.4%。电子行业已是中国较强大的行业,它的利润总和只有29.3亿美元,相当于全球IT70强的24位,利润率为2.5%。而丰田制造2006年4~9月,就是两个季度,利润是712亿人民币。甚至,我们的GDP投入和产出比和印度比,都有很大差距。举这些数据就是想告诉大家,我们的差距实际上非常大,原因是什么? 管理到底能发挥什么作用? 根本的原因就是我们的管理出了问题,我们无法让人和组织的效能较大化。对于一个人来说组织是很重要的,为什么中国人组织不起来?鲁迅先生说我们是一盘散沙,为什么中国是这样的状态?较根本的原因我不认为是人性,而是我们不懂怎么把它组织起来。每一个人从天性上来讲是愿意发挥作用的,但是组织并没有给他一个平台。我们的管理到底起什么作用大家一直没有搞懂。 我跟一些朋友聊天,发现在管理当中根本性的难题就是这个行业之所以做到现在这样,是我们凭经验在做,可是产业条件全变了,但是我们还在凭经验在做市场。就像我当老师一样。在大学里,我们当老师很容易,我们讲一门课学生一年一年换,我们讲同样的话都没有问题。可在公司里面这样讲课不行。因为公司里,老是那些人坐在那里,我讲的话必须要变。某种意义上讲我们的经验是不能解决问题的,我们真的是人在决定管理吗?我们的人是不是真的在决定管理,还是管理自身的特性,离开每个单个人的想法,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题,这些问题导致了我们的现实结果很残酷。 我们的努力 实际上我们做了非常多的努力。靠前个努力,我们都知道企业要保持弹性。但是保持弹性的企业较重要的还是要有领先的地位,但是我们领先的地位非常脆弱。我们可能今年是很好的,但是明年可能不行。要保持弹性,要保持领先,较重要的是你要有引领市场和顾客的能力。 第二个努力就是我们向标杆企业学习。之所以我们的企业非常困难,就在于我们找不出自己的模式和管理文化,如果这个找不到,我们学标杆只能学一段时间,解决不了根本性的问题。 第三个努力是学会外包,就是我们能做的我们做,不能做的我们要非常清楚的选择外包。采取外包是对的,但重要的是当我们做外包时,花费的时间和成本并没有减掉,还有的企业在内部成立一个部门,然后花更大的精力做。你自身的协同性没有解决时,你是不能外包的。 第四个努力是培养自己的核心能力。其实很多人搞不清什么是核心能力。简单地讲,就是把你的想法能够变成现实。较重要的不是有这个想法,而是要变成现实,这个部分就叫做核心能力。我觉得中国企业今天还是不缺想法,我们所有的想法几乎都是对的。 第五个努力是我们一直在进行企业改造。在这个层面上我不认为有错。我们一直想日本企业很多的地方值得我们学,可是在学的过程当中,我们并没有“学”,反而在“创造”。中国把所有拿来的东西全部给“创造”了,我对中国人的“创新能力”佩服地五体投地,比如流程再造,很多企业都在创造性的使用,可是效果并不好。事实上是我们做企业流程再造和改造的时候,我们没有关注到一个很重要的东西,就是流程需要系统,它并不是一种理论,流程是一种语言、是思维方式、是每个人的行为习惯,你把这个改了才可以。为什么这些东西我们做不到?因为我们不清楚较基本的东西是什么。 所以当再一次提出“回到经典”的概念时,我非常佩服,因为这个努力方向对,我们从人际关系管理理论开始一直到管理创新理论都是对的,这些管理理论我们都引进了,但是却有一个较关键的问题没有做,那就是管理理论基本的理解没有做。 我自己讲授组织行为学这门课的时候觉得很难,为什么?因为我上课的时候学生会跑过来问:陈老师您能帮我调结构吗?我说为什么?你这个企业的结构拿来干什么?他说干什么你不要管,我觉得那个人不顺眼,调一下结构把这个人砍掉,如果是这样的话,这个结构的作用就没有了。 所以,当我们在学习这些所有的较新理论的时候我们遇到两个难题:一个是基本的基础没有,一个是起源的理解不够。中国现在很多是认识论而不是本源论。如果从这个概念上讲,我们在本源这个概念没有理解时,我们后期做的努力都是没有用的,我们认识到这个世界的变化,但是本源的认识却没有。 从事工商管理教育的时候,大家遇到了这样的两个难题,靠前就是我们在本源的理论上没有做任何的解释,把所有的理论教给了我们所有的学生,所以你有没有发现中国较奇特的地方是所有的职业经理人都具备了老板的脑袋,因为他要学的全部是老板要学的东西。第二是所有的员工都有了经理人的思想,就是说我们每一层的人,所拥有的知识都超越了本源的部分。可是当你对于管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的,所以你必须知道管理的较基本的含义是什么? 如何使效率较大化 当我知道华章出版社要出版管理经典时,我表示要为这些书写推荐,不是说我自己怎么样,我想把我的心得告诉大家,我靠前个要讲的是泰勒的《科学管理原理》。在泰勒这本书出版之前,管理都是凭经验,只有到了泰勒的时候管理才成为科学。 泰勒的贡献不仅仅是把管理变为科学,管理之所以可以变为科学在于它可以复制,而经验是没有办法复制的。为什么泰勒可以让大家信服?因为它把管理变成了科学。我们管理首当其冲要解决的是劳动生产,为什么我前面跟大家谈,中国学到了这么多的东西,我们遇到的难题反而是投入多产出少,这就是劳动效率的不够,在1911年泰勒就明确地告诉你如果你想取得效率就做这4件事情就可以了:科学划分工作元素、员工选择、培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。 我常听一些老板讲效率不够了,是不是该涨工资了?他们认为涨工资可以改变劳动效率,我一般听到涨工资都特别喜欢,所以我告诉他先涨,之后我告诉他涨工资与这件事没有关系。效率跟什么有关系?其实泰勒很早该告诉过大家,但是我们不去学他。又有老板说我的公司效率不够,陈老师你来洗一下脑吧,因为可能我比较会洗脑。我洗完了告诉他,还是没用。因为当员工的脑袋被洗清楚时,他发现真正的原因不是他,而是老板分工不明确。我们中国做了这么多年的努力,我们在管理当中很重要的是做了投入,但是并没有关心它的产出。事实上这个就是他需要解决的问题,所以我建议大家一定要很认真地学习和理解泰勒对于管理界定。所以我们应该鼓励大家去学习较基本的东西,从本源上学习,而不要学习在本源条件不具备再学习的东西,这是这几年学习当中的浮躁。所以我看到很多人都是很紧张,因为他们总是跟我讲,陈老师我听完了你的课我明天是不是就可以赚钱了?我说那样的话我就赚了,为什么给你讲?赚钱是要靠自己,但是基本的东西一定要懂。 泰勒解决了劳动的效率的问题。可是还有一个问题没有解决,就是当劳动效率到了一定程度的时候,人会变得异化和机械,就像卓别林的《摩登时代》,因为这个《摩登时代》就是工业化时代,就是劳动效率很高的时代,卓别林演的这个人被分配拧螺丝帽,较后他变得傻掉了,他看到圆的就要拧,其实这个是影响人性的。所以管理就要解决这个问题,所以我们遇到了法约尔,他说一个人的效率是有限的,能不能让一个人在有限的效率下释放出来?让更多人一起释放效率,他因此研究了组织的效率,所以我很愿意推荐,推荐这本书的原因是它可以很清楚地告诉我们组织的效率到底来源于什么。其实它有14条非常清晰的管理原则,这14条非常清晰的管理原则就告诉我们整个行政组织或者叫做组织管理4个较基本的问题应该是:劳动分工、等级与职能过程、组织结构、控制范围。他很清晰地回答了一个问题:什么样的情况下组织效率较高?这需要两个条件,一个是专业化水平,一个是分权制度,这也是我感觉到今天非常困难的地方。因为我们大部分的企业不明白分权是要跟专业化同等对待的才会有效力。如果这个人的专业化水平不够,你分权给他是更可怕的事情。我们很多的企业愿意提高专业化水平,但是不分权给他。 较后,我来谈谈《福列特论管理》,其实这本书还没有出,我挂号说要写序。首先因为她是女的,我觉得我还是应该跟一个女性的作者做一个沟通,因为我觉得女人写的书比较麻烦,人家说女人写的书不太好看,所以我写的书总是卖不好,女性写书的时候逻辑有点怪,但是这个人我要建议大家去看,因为她解决了我们管理当中另外一个问题,就是人的效率从哪里来。其实我们管理当中较基本的概念要落到效率哪里来,从每个人那里,每个人的效率应该怎么样解决,我们可以从这本书里面感受得到:以人为本;人存在于组织环境中,而不是社会中;人际关系中的关键活动是激励人;激励是以团队精神为导向的;透过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标;个人与组织都想以较小的投入获得较大的产出等等,这些都使得我们明白个人效率的发挥来源于:创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力。这本经典的著作会给你全面的注解。 归结这三本书,我们可以清晰地知道什么是管理,管理就是提升效率。这些古典的经典著作其实就是回答了管理的较基本的问题。 所以我们在管理当中你要回答的问题非常简单,就是一个问题叫做效率,而效率必须是3个效率:劳动效率、组织效率和人的效率。所以各位在从事管理的时候,就是在解决这三大效率,这三本书的顺序恰恰是管理的顺序,就是先解决劳动效率,然后解决组织效率和人的效率,这个顺序颠倒的时候你会发现管理无效。因为人的效率是需要支付条件,而支付条件是需要组织具有劳动效率。很多人说管理也可以赚钱,其实不是的,管理就是解决效率的。当效率真正解决的时候,很多的问题我们都可以解决。 理解这些经典的著作,也需要明晰它们的本质,管理就是要一步一步的来,一定是前一个基础打牢了才会有后一个基础,如果没有劳动生产力的产出不可能有组织效率,没有组织效率不可能有个人效率。我们今天遇到较大的难题就是改革开放把门打开的时候全世界都在谈个人效率,但是我们不知道他们前两个效率做完了,我们认为今天就应该做个人的效率,所以20年后每个人的效率很高,每个人都有无限的梦想,但是我们劳动效率和组织效率没有。所以回到经典这个概念我是非常支持,如果我们所有人可以回到较基本的问题上思考,可能我们所有的问题都变得很简单,所以从这个意义上讲,这些经典大师所提出来的管理问题依然是存在的;他们所总结的这些管理经验是有意义的;他们所研究的管理逻辑是很普遍的;他们创造的管理方法是依然有效的。较后,我把自己一直喜欢的一句话与大家分享:“其实每一个失败的人都知道成功的方法,只有成功的人真正去做”,我相信这些经典的东西都是很多人都懂的,那么较重要的是我们每个人去做。

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作者:陈春花1878次浏览

第一个阶段:科学管理

●泰勒《科学管理原则》

●四大原理:

①科学划分工作元素

②员工选择、培训和开发

③与员工沟通

④管理者与员工应有平等的工作和责任范围

●目的:最大限度提高工人劳动生产率;手段:分工

2011年是科学管理诞生100周年,全球范围内都在回顾百年管理的价值贡献,自有其道理。

泰勒写《科学管理》源于他对一家工厂的跟踪观察。他发现如果让一个人和四个人共同做事,会比他一个人做事的产出高很多倍。他由此得出一个原理:把工作做分工,然后给员工培训等。这就是泰勒的科学管理的四大原理。

这四个原理要解决什么问题?就是让劳动效率最大化;手段就是分工。

这就是德鲁克所说的20世纪最伟大的发明,直至上世纪二三十年代,都是一件很巨大的事情。因为泰勒人们知道了什么是科学管理;因为泰勒人们知道了工业化的依据;因为泰勒人们得到了流水线生产的概念和时间;同样因为泰勒,人们发现管理其实就是分工。

管理的本质问题,就是要解决如何在有限的时间里获得最大限度的产出,也就是如何使生产效率最大化。现在我们知道,解决效率的第一要素就是分工。

[案例] “海尔”的实践管理

张瑞敏:“日事日毕,日清日高”的管理模式,全方位地对每个人每一天所做的事情进行控制和清理,每天的工作每天完成,而且工作质量都有一点提高。

中国企业千亿俱乐部的第一个成员是“海尔”,它能够在中国家电业中率先冲出来参与国际分工,和它的劳动效率有很大关系。我们看到张瑞敏的理念本是就是行动,将分工落实到每一个人并提出具体要求。

第二个阶段:组织管理

●韦伯

●官僚行政组织

●理性设计:权力、职位、非个人、法律

●目的:使组织效率最大化。手段:以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念

我们知道卓别林有一部经典电影《摩登时代》,就是再现了科学管理下的流水线作业带来的负面效应、对人性的异化、伤害。过度分工也会带来极限,最终导致效率适得其反。这个时候“组织管理”应运而生。

组织管理要解决的是组织效率问题;其手段就是专业化下的分权。即职能专业化,要按照责任把权力分出去。其原理是:责任要给到职位上;因为职位是有责任的;不能给到个人;必须要用法律的形式给予保障。

[案例] “美的”集团的管理实践

何享健:集权有道,分权有序,授权有章,用权有度。

中国千亿俱乐部的第二个成员是“美的”集团。美的有一个庞大的经理人队伍,在家电领域多元发展,每个产品都要求做到行业前三。美的每年以100亿的销售额快速增长,直至千亿。其经理人职业意识非常强,并最终发挥出组织的高效率,即源于何享健的那套办法——集权有道,分权有序,授权有章,用权有度,非常体现组织管理的优势。

第三个阶段:人力资源管理

●霍桑研究、梅奥等

●六点主张:

①以人为本

②人存在于组织环境中,而不是社会中

③人际关系中的关键活动是激励人

④激励是以团队精神为导向的

⑤透过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标

⑥个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出

●目的:如何使个人效率最大化。

●手段:创造机会;组织环境;满足需求;挖掘潜力

当企业发展到一定阶段的时候,管理就必须发挥个人的效力。所以德鲁克才说在整个管理过程中,人是最积极的、最活跃的、最能够有创造价值的的资源。也所以必须对他特殊对待。如何特殊对待?努力做到四件事情:创造机会给他,组织环境给他、满足他的需求,挖掘他的潜力。以及更多。

[案例] “华为”的管理实践

任正非:我们认为企业发展的主要牵引动力是机会、人才、技术、产品。这四种力量相互作用,机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多的机会,这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究,让他在集体奋斗的大环境中,去充分释放潜能,更有力、有序地推动公司前进。

“华为”在中国千亿俱乐部中排位最前。任正非明确提出要研究人,其努力就是对“人力资源管理”中“创造机会;组织环境;满足需求;挖掘潜力”的四件事情极致发挥,并体现出管理的综合能力。

由此我们可以看到,那些成功或阶段性成功的中国企业,无不在于管理效力的释放,包括劳动效率、组织效率、个人效率。也即在战略十分明确前提下,管理为经营服务的效率是高的。

三个演变的重要启示

我必须说明一下我的意图,回顾管理的发展过程,梳理管理的三个演变,并不是我要讲的目的。我的目的是想告诉大家,管理其实是要解决三个效率:

说明1:排在第一位的是劳动效率,所以分工是企业首先要解决的问题,因为劳动效率是产出,也是最直接的产出,管理的绩效就是来源于劳动效率的直接产出。关于责、权、利的等边分配法则,管理者一定要想清楚、想明白。之所以强调这点,是因为在现实中大家会更多地关注人力资源管理,即把个人效率发挥最大,但是很容易忽略劳动效率和组织效率。当个人的能力和效率高于组织效率、却不能释放时,就会发生内耗,直至消耗掉这种能量。如果一个组织内耗严重,员工觉得很疲惫,然后责任又不清楚,一定是分工出问题了,这个时候你所有的激励都是徒劳的。

说明2:我们普遍知道管理是提高效率的,还应该知道具体是指哪些效率。包括三个:劳动效率、组织效率、个人效率。它们的手段都是不一样的。所以管理不是一劳永逸,管理要变,如果滞留在一个阶段,管理方法自然失效。

澳门新莆京娱乐app,说明3:要知道,人的效率发挥的条件需要更多。其实最简单的就是劳动效率的获得。人力资源管理,是高层管理者需要动更多脑筋、等多发挥的地方。

管理解决三个效率

劳动效率、组织效率、人的效率

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