什么样接受冰山素质模型识外人才,怎样识潜质

2019-11-06 15:20栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】在现今经济不景气、资源有限的情况下,企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力。 这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是,高潜质人才的标准应该如何衡量?在球管理咨询公司Hay集团大中华区副总裁梁星晖看来,每家企业对高潜质人才的定义不同,但这个群体普遍具有四大特征:首先是战略眼光。通常,有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前,他乐于倾听别人的观点,并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候,他们能较快地拥抱新想法和新思路,愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化,心胸比较开放。 第三个特征是同理心,又称换位思考,这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法,获得相同的体验。这是所有素质中较难培养,也是较重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性,是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才,能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。较后一个特征则是成熟度,过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来,人生沉淀的越多,在面临新问题时便越能从容地发挥。 尽管这些特征看起来平淡无奇,但合益的研究发现,大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入几个误区。一个明显的例子是,那些管理者眼中的高潜质人才在组织内部变动岗位后,近40%都无法胜任。其中,管理者较常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜质。 在许多人眼里,低绩效者很少具备高潜质,但若说高绩效者大多拥有高潜质,也言之过早。实际上,在如今的高绩效员工中,70%的人缺乏在未来岗位上取得成功的关键素质。这是因为在绩效这个基础资质上,企业忽略了评估其他因素:如明确的职业目标、专业知识与技能、执行力、责任心、学习意识、沟通协调、社会适应性、创新意识等。这些因素中,哪怕只有一种存在不足,也会大大降低员工较终胜任新岗位的可能性。 “很多时候,当高绩效人才被提拔至新的职位,他的工作环境就变了,岗位挑战也变了。这时他通常需要新的能力来支撑岗位要求,而这些能力未必是高绩效员工已经具备的。从这个角度看,失败也就在意料之中了。”梁星晖指出。与此同时,不少企业对高绩效的认定其实并不科学,“他们简单地认为高绩效都是高能力形成的,其实不然。巨大的市场机会和政策性的影响很可能推动了某些岗位的高绩效,但这并不说明这个岗位的员工本身具有潜力。” 其次,人们往往认为高潜质人才就是那些喜欢扛责任,勇于担当的人,而这个观点同样是片面的。梁星晖发现,不少心直口快、冲锋陷阵的员工容易伤害到周围的人。他们强调一枝独秀,一针见血,但同时也在不知不觉地伤害周围人的信心,无法凝聚整个团队。而沟通协调能力,恰是衡量高潜质的重要方面。 在此基础上,企业的另一误区则是过多地呵护新星人才。由于担心这些高潜质人才在新岗位上失职而丧失动力,管理者们倾向于把这些人安排到带有培训性质的岗位上,既让他们获得锻炼,又减少了失败的风险。殊不知,这种做法在某种程度上反而阻碍了员工的发展。较有效的方式是将这些人才放到实战岗位上,让他们充分施展领导力,由此才能获得新的体会。 “企业应当让这些人才了解未来的战略,同时强调他们在实现战略的过程中发挥的作用。”梁星晖认为,“一种重要的方式是让高潜质人才与公司高管一起参加有关重大战略的会议,并以团队形式讨论和解决问题。” 较有才华的员工也许可对整个公司产生深远的影响,然而,公司只有正确地识别出这些人才,并给予足够的挑战和适当的回报,才能让他们真正产生价值。那么,您做好挖掘高潜质人才的准备了吗?

现在越来越多的企业意识到智力和学历水平并不能代表员工的实际工作能力,高学历并不意味着高绩效。胜任能力才是衡量员工在未来工作中能否脱颖而出,能否不断产生绩效的重要指标。那么HR们在实际工作中如何才能准确识别人才,慧眼识珠呢?

作者:21世纪经济报道2050次浏览

优质人才的挖掘离不开专业测评工具的使用。早在20世纪70年代,美国心理学家麦克利兰便提出了著名的冰山素质模型。下文便将介绍什么是冰山素质模型,如何构建冰山素质模型。

一、什么是冰山素质模型

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冰山素质模型将能力划分为表象能力和潜在能力两部分。表象能力是冰山的水上部分,容易被感知和察觉;潜在能力则是冰山的水下部分,不易被察觉,而越深则越难以被察觉。

表象能力包括知识和技能,易被测量,包括表达能力、组织能力、决策能力和胜任岗位所需的专业知识如管理知识、财务知识等。

潜在能力则包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机。这些是人内在的素质,较难被察觉且难以被外界影响所改变。

角色定位即人对工作的预期,对未来的定位。

价值观指人对是非、重要性和必要性的价值判断。如合作精神、献身精神等。

自我认知指人对自身的看法,如自信心和乐观精神等。

品质指人持续而稳定的行为特性,如正直、诚实等品质。

动机指人内在的自然持续的想法,驱动、引导和决定个人行动,如成就动机和人际交往需求等。

而员工业绩的优劣大部分是由深层次动机所决定的,且后天很难改变。因此企业应当更加注重选拔合适的人才,将努力花在选拔人才上,而非后续的人才培养上。企业应当根据岗位的要求及组织环境,明确保证员工能够胜任岗位的素质特征,确立明确的标准,并以此为依据挑选员工。

二、如何构建冰山素质模型?

构建冰山素质模型的步骤主要包括:

1、定义绩效标准

定义绩效标准即制定一套客观明确的定性与定量的基准指标,用以衡量和判定绩效的优劣。根据绩效管理的实践,可以将其分为硬性指标和软性指标。如销售人员的销售额就是易确定的硬性指标,而软性指标则是其在工作中上级、下级和同级的员工对其工作态度等方面的评价。绩效标准的决定可以通过以下两种实现:工作分析和专家小组讨论。由此提炼出鉴别优秀员工和一般员工的标准。

2、选取分析效标样本

以提炼的绩效标准为依据,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定的样本人数进行调查,并对这两个群体进行对比分析。一般而言,分析样本至少需包含20位被评价者。

3、采集效标样本有关胜任特征的数据资料

采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家数据库等方法获取效标样本有关胜任特征的数据。实践中,一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是结合关键事例法和主题统觉测验的访谈方式,主要是让受访者回忆过去的工作实践中他认为最有成就感或挫折感的关键事例。行为事件访谈法相较于传统的访谈方法更具客观性、针对性、准确性和真实性。

4、建立冰山素质模型

通过行为事件访谈法提炼胜任特征,并对行为事件访谈报告进行内容分析,记录各胜任特征在报告中的出现频次。对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度统计指标进行比较,找出两组的共性和特征。按照不同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计各类特征组的大致权重。

在建模过程中可以利用标杆模型、胜任力词典、调查问卷等辅助工具或方法来帮助建模,以提高建模的效率和效果。

5、验证冰山素质模型

可以通过回归法或其他相关验证方法验证冰山素质模型,采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。或者根据高绩效者和一般行为者的另外一个标准样本来收集行为事件访谈资料,然后对两类样本的行为事件进行打分,验证所得冰山素质模型是否可以预测第二个样本中的高绩效者和一般行为者的行为。

三、冰山素质模型在人才招聘中的应用

企业在实操过程中可以将冰山素质模型应用于以下招聘环节中,以选拔高潜质人才。

(一)冰山素质模型在招聘程序中的应用

在确定招聘需求阶段,应当考虑所招聘岗位所需的核心素质。尽可能地将岗位的素质需求体现在招聘信息中,而非简单以学历、专业及工作经验等硬性指标来筛人。

在人员选拔阶段,采用简历和岗位申请表相结合的方法尽可能获取所需要的信息。在笔试和面试过程中,结合恰当的人才测评技术进行选拔,如能力测试法、行为面试法等。

在选拔决策阶段,需确定应聘者是否具备应聘岗位所需的胜任条件,根据其在每一轮选拔工具使用下的得分,结合冰山素质模型的各项素质权重以及选拔工具的权重进行数据整合计算,从而得出最终的加权平均分。

(二)基于冰山素质模型确定人才测评方法

在选择人才测评方法时,应当根据不同岗位所需要的核心素质来选择人才测评工具。具体而言,能力测验多用于测试应试者的知识和技能素质,如职业能力倾向测验可用于测试应聘者的职业潜力。动力测验包括价值观测验、职业兴趣测验等则用以测试应聘者的动机。人格测验如自陈量表、投射测验等用以测试应聘者的人格特质。行为性面试则可以通过应聘者在过去特定情境中发生的行为反应来测量其胜任力。情景性面试可以测量应聘者的实际工作能力。评价中心技术则可以通过将应聘者置入逼真的工作场景中,以测试应聘者的管理能力和潜能等素质。

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