教导与引导,职场7大不值得信任的老板类型

2019-11-06 15:20栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】信任,是一切的根本。在职场上,领导者必须透过实际的作为,才能真正赢得部属的信赖。在员工眼中,你是不是一位值得信任的主管? 我在今年初换了新工作,部门主管对我很好,也常常称赞我的表现。然而,我较近发现,他有时会跟我说些我想听的话,然后又去跟别人说些不是那麽肯定我的话。 身为部属,我当然不想搞砸跟主管之间的工作关係,但是我不禁怀疑,到底该不该信任这样的上司? 这是你的部属心声吗?如果你是他的主管,你们的信任关系,显然出了问题。 该不该信任自己的老板,是许多部属的疑问。人们在为他们信任的人工作的时候,会付出较大的努力。但当他们不再信赖上司时,就会转为消极被动,不再全力以赴,让部门、组织成了较大输家。 了解信任崩解的原因 为什么会这样?职场顾问雷纳提出了部属为何不信任主管的七大理由: 1.你不信赖别人:信任是双向的,想要别人信赖你,你就应该信赖对方。改正的方法,靠前步,避免管太多、太细(micromanaging),给员工足够的挥洒空间,相信他们的能力,放手让他们去做。当员工被你信任时,就会愈来愈有信心,也更加投入工作。 相反地,当你控制得太紧,管过了头,他们就会退缩,觉得自己没有价值、不受信赖,当然也愈来愈不信赖你。 2.你要求太多,却没有肯定员工的付出:变动加快、竞争愈烈的年代,企业不断要求员工「用更少、做更多」,还要他们勇于挑战大胆的目标。但是,当属下真的做到时,你给了怎样的回馈? 亲自感谢他们的付出、肯定他们的工作对公司的意义?或只是用电子澳门新莆京娱乐app,邮件送上一句不痛不痒的道谢?想要别人信任你,就要让对方知道你对他们的重视。 亲自感谢他们的付出、肯定他们的工作对公司的意义?或只是用电子邮件送上一句不痛不痒的道谢?想要别人信任你,就要让对方知道你对他们的重视。 3.你表现得像猪头:雷纳有次去拜访客户,亲眼看见一家大型企业的球行销总监当众发飙。他的团队都晓得他脾气一来,就会搥桌大骂,口不择言,每个属下都可能被他点名,公开责骂。「我们都被他羞辱过,」一位成员事后透露。 如果你想让团队信任、尊敬你,就要留意自己对待属下的方式。例如,属下没有达成业绩目标时,与其痛骂他,不如冷静、清楚地面对问题,设法找出未达标准的原因,并了解团队未来在哪些地方,可能需要你的协助。 4.你不肯承认错误:人非圣贤,孰能无过。当上司犯错的时候,该怎麽办?你能否放下身段,谦虚地坦承错误?你会不会告诉团队「这件事我做了很糟的决策」或「现在来看,我当时的评估并不公平,应该向你们道歉」? 德国西门子公司执行长罗旭德在《纽约时报》专访中坦言,「我天天都会犯错,但愿同样的错误不会再出现。」当你承认自己也会犯错,你不仅展现了人性的一面,也等于接纳了部属犯错的可能性。这麽做,有助于建立良性的沟通和互信,更能鼓励员工追求创新,勇于冒险。 5.你刻意掩盖真相:你的员工都相信你会说实话,还是认定你八成会拐弯抹角、扭曲事实?不管真相是公司财务出现危机,或是组织即将进行重整,你都不该「煳弄」员工。刻意掩盖或操纵真相,就是一种作假,属下迟早会对你失去信赖。 6.你回避面对人事与绩效问题:领导,就是要让属下晓得你对他们的评价。你是否经常逃避员工的绩效问题?例如,有些员工表现不佳,你当做没看见,团队的业绩全靠A咖部属来扛? 这种消极的做法,只会替你找来更多麻烦。你的团队会充满忿忿不平,明星员工不再那麽卖力,较后甚至可能跳槽而去。 7.你没有以身作则,说到做到:领导人都把信任挂在嘴上,然而,你是否能用实际的作为,建立部属对你的信任?例如,如果你明明喊出「员工靠前」,却吝于栽培员工,或不让员工有更多表达意见、参与决策的机会,看在员工眼裡,他们还会信任你吗? 很多领导人常犯的错误,是认为他们爬到了上司的职位,理应获得属下的信任。「这是大错特错,」雷纳指出,「领导者唯有透过实际的作为,才能真正赢得他人的信赖。」 建立信任的五大要素 「信任是一切的根本,」领导学之父华伦。班尼斯在《领导,不需要头衔》一书中强调。信任不仅能帮忙领导人收服人心,也能使追随者安心工作。而领导人该如何创造、维持信任?班尼斯提出了四个要素: 1.坚定:无论遇到什麽反常的事情,领导人始终一以贯之,不会半途而废,务必坚持到较后。即使必须有所改变,也要把理由沟通清楚。 2.一致:领导者言行一致,绝不会说一套做一套。 3.可靠:关键的时刻,领导者随时都在。在重要关头,他们已做好准备帮助员工。 4.诚信:领导者一定要兑现他们的诺言和约定。 除了这四项,史丹福大学管理教授苏顿在《好老板,坏老板》一书中,还提出了第五项要素─ 5.担当:领导人要扮演属下的挡箭牌,帮他们撑腰。你能挡住外部干扰,让部属专心做事吗?你有勇气为了保护属下,而反抗高层的愚蠢指令吗?肩膀够硬,属下当然信任你、跟定你! 打造信赖环境的方法 信任很难建立,却很容易流失。所以,主管应该为团队打造容易信赖的环境,让员工建立对主管的信任,以及对自我能力的信心。管理专家贝尔克和托普琴克建议,不妨就从以下的做法开始: 多与团队成员分享组织、部门的愿景。这麽做可以让他们看清楚目标是什么、他们可以怎么做来达成这些目标。 给部属清楚的指示。让他们知道你能掌控全局,让每件事都按部就班进行。 多与部属分享自己成功与失败的经验。这麽做,能让团队成员对你的感觉更真实。 从与每个团队成员的谈话中,认识每个人对工作的期待。而在这麽做的同时,你也展现了自己对他们的关怀。 4招「不服从」工作法 你是否曾经因为没办法说服上司,闷闷不乐过一天?或是在重要提桉上,说话白目不得要领,无法引起同事共鸣?有日本「研修女王」封号的大串亚由美(AyumiOhkushi),曾有包括三井不动产、明治乳业等150家企业向她学习如何积极与人交涉的成功心法。《Cheers》杂志从她的着作《交涉力》(AssertiveNegotiation)中,整理出4种关键实战心法,让你在职场沟通上无往不利。 1.用「三明治」说话法,提出反对意见 想表达反对意见时,若是一开始就採取攻击姿态,往往会招来对方更大的反弹,建议採用「+」、「-」、「+」的「三明治说话法」来表达。例如: 「我认为你的这个想法,是以往没有的新观点。」 「但如果能深入谈到具体的行动计划,相信更有可能实现。」 「下星期我们以具体的行动计划再开会讨论吧!」 2.从对方的字典,找出关键字 一般人都只听自己想听的事情,和别人交涉不顺利的原因,除了说话的主题和内容,一字之差,都可能引起对方的反感和不悦。 与人交涉的过程中,注意听对方说的话,肯定能找出对方喜欢用的字眼,以及想听的字眼。接着,再从对方的用词中,巧妙的找出「关键字」,是让对方自然想听你说话的要诀。 例如:「这次的专桉,不能失败。」「没错,想要胜利,先察看其他公司的动向。」 3.掌握提高「好感度」的4把金钥匙 决定靠前印象的要素,就是说话的内容、说话的方式以及外表。同样的演说,因为呈现方式不同,会给人不同的印象,提桉时要让人感觉「好像能听到有用的资讯」,或是「听听这个人说什麽吧!」,就必须掌握「笑容」、「手的位置」、「目光接触」、「空档时间」这4把提高好感度的金钥匙。 「笑容」:有人嘴巴在笑,但眼睛没笑,给人一种「没说真心话」的感觉。要诀是放鬆眼睛的力量,提高嘴角,真的笑不出来也可借用口令“lucky、cookie、whiskey”,把尾音“ki”拉长。 「手的位置」:抱着胳膊、搓手,都是错误的。双手放在背后,会让人感觉你隐藏企图,也会使对方紧张。把双手自然下垂在身体两侧,是较佳姿势。 「目光接触」:不是凝视对方的眼珠子,而是把对方的整张脸,当作一幅画来眺望,去读对方的表情。如果对方有好几位,每一位给数秒钟,彼此做目光接触。 「空档时间」:你投过去发言的球,对方接球后,应该让他有适当的空档时间投回给你。就算只有15秒,也是一种「对话」。没有给对方留下空档时间,会让人觉得「只要默默听你讲话就好了」。 4.避免使用消极的口头禅 一个人交涉经常胜利或是失败,只要看他的说话方式和口头禅就能略窥一二。老是失败或是容易被骗的人,说话方式也是「消极的」。 例如「大概」、「像」、「应该是吧」这些都是属于消极的口头禅。此外,「像我这样的人……」也是属于消极的自我贬低的交涉方式。或是别人问你喝点什麽时,回答「茶,好啊」、「什麽都好」,也是应该避免的口头禅,以免与人交涉时,给人畏畏缩缩、举棋不定的印象。

教导治标

当部属或孩子犯错时,我们常指责或教导他应该这样、应该那样….,但是往往对方却不领情、不以为然,甚至採取一个消极、敷衍、应付的态度。非但达不到教导的效果,有时还因此伤害了感情。

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引导治本

这些年来,因为常常运用「改变方程式」,渐渐的也变成了一种习惯。有时候学生会来跟我抱怨他的员工或主管时,以前我都会急着教他,告诉他应该怎麽处理这个问题。

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改变方程式

一、过程

现在的话,我大多会很有兴趣的听他说,同时透过提问让他讲得更多、更详细。

二、感觉

接着我会问他:「你是不是感觉很累、很无力感、很想放弃?」

让他谈完、也抒发完他的「感觉」之后,接着我会问他:「这样难受的感觉有多久了?今天这是第一次发生呢?还是以前也有过类似的感觉?」依据我的经验,有类似经验的案例几乎达百分之九十五以上。

三、发现

于是我接着会再问:「那你有没有发现这些不好的结果是不是有一个共同的因子在操作与影响?你知道那促使事情一再重複发生的因素在那裡吗?」也许我早就知道问题在那裡,但是我就是强忍着不说,而是透过问话的技巧、反复的询问与诱导,让他清楚的由自己的嘴巴裡讲出来。

当他讲出来之后,我会迅速的给予肯定与赞美,告诉他:「你看,这些这麽好的点子都是你想出来的,真是个有智慧的觉察者!」然后协助他就刚刚他所做的「发现」做一个有系统的总结,接着再请他确认。

四、改变

完了之后,我会问他:「现在如果採取那些行动和改变可以使你的感觉变好、使状况好转?在未来如何採取一些具体有效的行为,可以让这些状况和感觉不再发生?」这个时候,我会要求他拿出纸笔,将具体的行动方案和达成期限写下来。

五、好处

最后我会问他:「如果你所发现并承诺的这些作为和行为都做到的话,那对你会有什麽帮助?你可以从中获得那些好处?」、「既然对你自己有这麽多的好处和帮助,该不该立即行动并全力以赴呢?一切的努力是为谁呢?」。

引导的力量

所以在整个指导的过程,都没有命令、教导的成份,只是很尊重的去引导他去看到事情的真象。当问题点是自己找出来的、改变的计划是自己订的和自己承诺的时,那种行动的力量是强劲而有持续力的。

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