韦尔奇奇如何用人,留住人才的战略

2019-11-12 05:57栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“球靠前CEO”、“21世纪较受尊敬的CEO”、“美国当代较伟大的企业家”。 韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。韦尔奇说:“我较大的成就就是发现一大批人才;他们比大多数的首席执行官都要。这些一流的人物在通用电气如鱼得水。” 韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系,使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”,成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。 一、唯才是举 韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解,通用电气有十分广泛的业务,内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的?我们且听他是怎么说的:“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的.我的工作是挑选较称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”他把大部分时间用在人事上。杰克用人的条件是:关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历,看中的是实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时,韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼,达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。 韦尔奇善于发现大批人才,1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部,聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电器公司的其他部门纷纷仿效,当公司聘用下级军官到80名时,韦尔奇将他们所有的人请到GE总部,跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象,于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官,其中不少人已得到显著的提升。 韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到较充分的表现。公司的较高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展,对较高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上8点开始,晚上10点结束。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者,制定出所有关键职位的继任划,并决定哪些有潜质的经理送到通用电器公司的培训中心接受领导才能的培训。一份通用电气公司的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记。它包括通用电气公司主管的实际经营结果和工作目标的比较,以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的鉴定。 这份报告较迷人的地方在于成就分析,一件由两名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备,长达十至十五页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点,以及其他有关的资料,从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向:譬如建议任职海外、到研究所进修,或是像准时出席会议、尊重部属等基本事项。成就分析是在70年代为了评估主管们所设计的一种工具。到了韦尔奇手里,它已成为一种帮助主管们成长的一种工具,是通用电气用来发展主管所使用的密集反馈和教导过程的一部分。 在会议的进行阶段,韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的的评介简册,包括了对他们的优缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时,雇员的相片随附全部文件之后备查。接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和计划提出挑战。由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员,他能对形形色色的经理做出睿智的评价。对选人韦尔奇有他深刻的见解,他说:“我们今天的在通用寻找的是这样的领导者:不论在那一个级别上,他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力,而不是那种使人懈怠、失望,只会控制人的管理者。” 韦尔奇一直都在寻找较好的员工,他说:“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到较的员工。没有较好的运动员,你就不会有较好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。”通用电气公司拥有世界一流员工,所以它也是世界较有竟争力的公司。 二、勤教严绳 自韦尔奇任通用电气公司总裁以来,对公司进行大刀阔斧的改革,在改革的过程中通用电气几乎对所有的部门削减成本,却对它的培训中心—克罗顿投资4500万美元,用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备,面对经济的全球化、信息技术的发展深刻影响传统产业结构调整。为了使通用电气更好的适应时代的发展,韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都不惜余力到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。克罗顿的的课程直接与公司的战略重点相联系,经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们的钥匙。杰克将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。这个培训中心独到之处在于:为通用电气的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道;激发出罕见的坦诚,通过毫无限制的辩论刺激创意,从而消除各个机构的文化传统支持的任何官僚主义的残余;向通用电器公司的主管灌输通用电器公司的新价值观。每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用电气的教育立足于解决实际的问题,而不是空洞的理论。 在克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇较重视的价值观念:自信、坦率,以及面对现实的勇气,哪怕是身处坚困的逆境。例如在培训的基层管理人员和大学生曾经讨论过这样的议题:杰克韦尔奇是通用电气公司有史以来较伟大的总裁。

通用幸有韦尔奇

作者:guyi1664636次浏览

在优秀的中层管理人才当中蕴育着企业成功的机遇

澳门新莆京娱乐app,在许多人看来,中层管理者仅仅是信息传递者、联络人、分配任务者,也是公司资源的浪费者;在大肆裁员的今天,在信息技术推动组织日益扁平化的情况下,中层体系是首先应该削减的。然而麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在一起。这些人也是产生未来公司高层领导者的候选人。

全美最佳经理人、通用电器公司首席执行官杰克韦尔奇便是这样的人。在1980年杰克韦尔奇继任GE总裁前,杰克韦尔奇的大部分职业生涯是在营业额超过10亿美元、远离GE总部的GE塑料企业。那时韦尔奇即毫无忌惮地表达着他对那些纸上谈兵的企业官僚的不满,其中包括许多GE总公司的高层人员。没有忠于传统的包袱,对低效率工作的难以容忍,他在必须变革之前就变革的哲学,使问题处于萌芽时期就能够得到妥善解决。韦尔奇相信GE过去的成功为现在及未来种下了困难的种子,在不断变化的环境中很少有哪一种经营理念能长期奏效。当时GE总裁雷金纳德.琼斯是个擅长于科学管理的实业家,做事总是一丝不苟的琼斯坚持挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程,然后再非常理性地选出最其资格的人选。琼斯花了9年的时间才将当时被称为离经叛道的韦尔奇挑选出来,可以说这是企业史上继承策划的最佳典范。

移动通信业著名企业诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛奥利拉远没有他经营的企业知名度高,但诺基亚近几年的快速发展,却得益于这位诺基亚灵魂人物的远见卓识。1988年诺基双公司遇到美国和日本公司前所未有的挑战,奥利拉开始负责当时还很小的移动电话市场部,凭着他对产业发展的敏锐意识使公司资源逐步集中到移动通信领域,为公司后来迎上潮流而快速增长奠定了战略基础。1992年诺基亚公司董事会任命进公司仅8年、当年才41岁的奥利拉担任公司的首席执行官,尽管奥利拉当,时对这一职位并没有思想准备,但这一机会却使他对诺基亚公司未来的宏伟构想有了实现的空间。

如果说诺基亚公司获得奥利拉这样的关键人才是它事业成功的福份,那么奥利拉得以担任公司GEO的职位则源于他的执著、勤奋、敏锐的判断力及管理才能。在工作和生活中,奥利拉都是一位好走极端的偏执狂,他在生活中总是雷厉风行说干就干。诺基亚公司现在的成功同奥利拉的潜心努力是分不开的,他并非科班出身也没有管理大企业的经验,但他却为高科技企业树立了全新的管理风格。

我们不能想象当初要是韦尔奇离开GE、奥利拉离开NOKIA后,GE和NOKIA今天会是个什么样子?但现在的年轻人正变得越来越挑剔,要求也越来越高,猎头公司也在其中兴风作浪,公司如果留不住那些优秀的中层管理人才就需要付出令人难以想象的高昂代价。光替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%,而存在于公司知识雇员脑子里的知识资本就更没法衡量。但是许多公司仍然没有认识到知识是一种有形资产。

要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人员和专业人才。他们存在于产品研发小组、策略规划部门、营销部门、人力资源部门、财务部门、生产一线等各岗位;他们任职时间可能在3年以内;他们永远在寻求更好的做法、寻求更大的挑战,他们保持低姿态善于同他人合作,他们有永无止境的创新精神,他们面对困难会激励自己和他人。具有这些优秀素质的员工就是我们厅留住的人才。

那么怎样才能未雨绸缪留住这些优秀的具有改革才能的人才呢?人们往往以为留住人才的最好办法是加薪,其实并非如此,这种手段其他公司也想得到。也许员工在一段时间内会关注薪水,但如果对工作、对公司、对自已的前景失去了兴趣和信心,那他迟早都会离开公司。留住关键人才战略是一个重要而全新的课题,以下列举一些优秀公司的成功做法。

1.职业生涯规划。虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的福利待遇等,但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心,对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。波士顿的SHL集团总裁布赖恩.斯特恩说:我们向员工提供发展和提高的途径,我们将就地开办课程,使他们能更加容易地跟上时代的发展,我们还将提供一些顾问和一系列资料道-康宁公司制定发一项职业适应计划,帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利凯说:我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责,这样他们不必要开公司就能长到更合适的风岗位。

2.职位置换计划。对于在同一职位上工作多年的员工,职位置换可以全面锻炼其才能,全面了解公司的业务,培训后备人才。美孚石油公司的管理春员在公司内部层层筛选,以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作,并且每人配有一位发展联络人,由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力提前给予他们提升的机会并安排多种工作以期从公司内培养出未来的负责人。

3.规模定制计划。位于前列的公司提供给关键人才这样的条件:如果你在这里工作,你可以自己选择时间,选择工作方式,在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。安永会计师事务所规模定制计划已经实施了一年多,该公司设立了挽留人才办公室,该办公室助理总监温迪希施贝格说:对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明,如果没有这个有利条件,有65%的人会跳槽。

4.危险图。中高层管理人员只有更多地了解届下员工的精神状态,才能更好地为员工提供支持和服务《财富》杂志前20家公司中有一家公司最近开始采取一项新措施,要求部门经理画出所谓的满意坐标:一条轴反映管理人员的工作表现;另一条轴反映他或她离开公司的可能性。莫里哈尼根等顾间正在推广这种模式。哈尼根的所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度可能下降的点。在到达这些点之前,管理入员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施,如布置一项有特定目标的工作。哈尼根说:在没有空缺职位时,我们建议布置一项有特定目标的工作,因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间,找到这名雇员期盼的晋升机会。

5.跟踪计划。最好的办法有树也会失败,关键人物仍会离开公司,但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人,你们完全能实现双赢。

斯普林特公司和恩霍伊泽-布希公司在雇员跳槽6个月以后打电话给他们,请他们回答你离开公司的真正原因是什么等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口,尽力争取跳了槽的人回到公司。好马也并非不吃回头草,也许新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此,所以应该叫他们回来,告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标,但在第二次,你就可能发现金矿,你们就能实现双赢。

当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才,要留住关键人才,公司需要公正合理的制度,公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略都必须由各位经理和主管来执行,而不仅仅是依靠人力资源部门。

关键词:人才战略中层管理者

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