【澳门新莆京娱乐app】薪金那样设计,用心情留

2019-08-26 20:25栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】同样是人力资源经理,陈磊对同行兼好友吴浩可以说是各种羡慕嫉妒恨:陈磊每天忙得头昏眼花,制定各种薪酬福利制度,办各种培训,为的就是能够留住员工。而吴浩则一身轻松:每天就是跟员工聊聊天,到各部门串一串。用他的话说,他跟员工都称兄道弟,感情深厚。若有员工找他谈辞职,他自称有九成把握“捂下去”。事实也确实如此。前几年,陈磊虽然在薪酬福利的激励上下了很大功夫,但员工的流失率还是挺高。虽然通过招聘新员工也可以保证公司业务的正常开展,但他常常觉得很累。而吴浩的公司,员工流失率非常低,老员工忠诚度很高。这一度让陈磊很不平衡,也常常反思,为什么自己做不到与员工相互间的信赖和忠诚。 可是,较近情况发生了一点变化。以前对人力资源各种理论工具不屑一顾的吴浩开始向陈磊请教薪酬架构、绩效考核,看起来很焦急。原来,较近一段时间,吴浩公司出现集中的离职潮。很多老员工辞职,他之前百试不爽的“感情留人”完失效。细问才知道公司在薪酬福利方面已经和同行拉开太远,员工内心的不平衡不是“感情”可以填平的。陈磊和吴浩同时都有点恍惚:感情留人,真的已经过时了吗? 感情留人四两拨千斤永不过时 无论是提供职位还是提高薪水,组织的资源总是有限的,而“欲壑”总是难填。所以HR们认识到,留人“上上策”是“感情留人,从心做起”。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心,但较后他决定留下,不是我们提高了他的薪水,而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。现代企业雇佣关系,不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬,还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感,以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈,员工对组织的归属感越强,跳槽动机越弱。像宝洁、德勤等公司,攻心战在大学阶段就开始了,建立企业奖学金,为大学生提供实习项目等。此外,企业老板对于他身边的高管们都十分信任与重视,形成了一个稳定的核心领导层,再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈,上级带下级,一级级传递,形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线,这对保留人才也是有帮助的。 薪水情感两者缺一不可 薪水情感两者缺一不可,只有好话没有物质是空的,只有薪水没有人文是虚的。很多人到后来并不看重薪水,而更看重环境,看是否能发挥自己的特长,是否有好的人际环境。高薪至少表明对人才价值的尊重态度,但认为员工只要钱,也是对人性的不尊重。有些老板以为只要付钱,就可以任意对员工颐指气使,让很多员工凉心。有些企业遵从的就是竞争,老板看到员工互相竞争很高兴,认为大家都在拼命,其实员工之间人际关系紧张,并不利于工作;有些企业扣钱很勤,吝啬奖励,许诺后总会找茬扣钱,令员工觉得被欺骗;还有些老板喜欢员工加班,觉得加班才是努力工作。这些其实都是老板心态不佳的体现。 员工特点和企业特点相匹配也很重要。竞争型企业,若老板太民主,会得不到员工尊重,因为会显得没有主见。 但是如果企业文化是培育的、合作的,那独断专行就会引起侧目。员工忍气吞声,但心态坏掉,不仅影响工作效率,而且容易把把老板当敌人。其实老板们都是有想法、有雄心的人,但那是你的人生理想,不能让所有人都和你一个标准。好上级在下属能达到工作标准的基础上,要能够容忍下属的差异性,因为下属还有自己的生活。如果领导有足够影响力,完全可以激励员工,向着自己的目标奋斗,这个可能要看老板为人的境界了。 感情终抵不过金钱的诱惑 当员工在感情与薪酬之间选择了感情,那只是因为薪酬还不够高。当员工的职业资历发展到一定阶段,外界给予的薪酬已经远远超过现在,他肯定会义无反顾的选择高薪酬的地方,这无可厚非。从另一个角度讲,企业靠无本的感情留住员工,本身也是对员工的不重视,并因此给员工施加了很大压力,这让很多员工在跟上司、老板培养感情时就怀有戒心。 未来企业的留人将更加依赖制度,靠健全的薪酬福利体系和员工达成一种平衡和信赖。在合理的成本内,留住核心员工。感情留人在一定阶段内要依赖管理者的个人影响力,这属于不可控因素,更因人而异,不可复制。没有合理物质报酬的劳动关系是不健康,不可靠的。同时,员工对企业的感情应该建立在双方互利的基础上,而不是靠某个领导的个人魅力,这样对企业管理者也是很大的压力。

导读:

作者:匿名2276次浏览

薪酬的敏感度超乎寻常,薪酬高低又是比较出来的。即使给员工发出高于市场、高于其期望的薪酬或奖励,也会因为各种比较,让员工心态失衡,认为自己受到不公平的对待,最后不欢而散,挫伤一些员工的积极性。

近日,有读者和小编分享了他的前不久的真实经历,他们工厂倒闭了,年底发不出来工资,年终奖更是发不起,于是老板想了个办法,给大家分工厂里生产的卫生巾,按成本价的价格补贴工资和年终奖,他一个单身男人分了一大堆卫生巾,当时真的是笑喷了。

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说到年终奖,其实每个公司都会在年底给员工一定的奖励,毕竟大家辛苦了一年,得到公司的红包或者奖品也是应该的,可是有的老板却比较抠,小编对此就做了这样一个调查,带你看看现如今有的老板到底有多抠?大家切身感受下:

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年底向来是各家晒福利的日子,回首2017:

董明珠要送8万员工两室一厅

范冰冰凭逆天福利3年0员工离职

毒鸡汤女王咪蒙冬日给员工发3000元住房补贴

这些无一例外都刷爆了我们的朋友圈,咪蒙更是直言:要让员工活得更有尊严,发钱是最切实有效的方法。

那么京东、阿里的两位大佬都是怎么做的?

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刘强东:对员工宠溺把他们当作家人

在所有互联网公司的老板里,刘强东算是最实在的CEO,那句“要让京东的员工活得有尊严”戳中了多少人的心。前一段时间更是爆出给所有员工交社保公积金。

更让人羡慕的是,刘强东对员工的承诺从来都是说到做到!

让员工工作生活得有尊严,为了这个目标我们要不懈努力。

管理者考虑成本时,不应该在福利上给员工打折扣,应该从心理去考虑员工的感受。

“京东为什么能发展到现在的规模,就是因为我们的团队有战斗力,团队就是我们的兄弟,我们要把员工当亲人一样看待”。

马云:增加员工幸福感,还是要给钱

虽然马云曾经表示自己没有时间给大家提供福利,而且最重要的是一个连房子都搞不定的人,怎么能是阿里需要的人才。

但事实上,阿里的员工福利绝不会少。

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这是一张此前流出的薪酬表,在阿里巴巴分技术岗和管理岗,对应P代表的是技术职级,M代表的是管理职级。

关于幸福感,马云在演讲时说:我们说90%的幸福跟钱没有关系,但是90%的不幸福跟钱是有关系的。

忠诚值不值得支付高薪?

忠诚=工龄?在同一家企业工作时间越长,是否代表着忠诚度越高?

这要看这些老员工是因为什么留在企业,如果是贪图安逸、稳定,不想改变、害怕挑战,这是不是真正的忠诚,而是顺从、跟随、依赖。真正的忠诚是什么?忠诚于共同的事业、职业、目标,推动企业稳健发展,不断贡献自己的价值、追求增值。

为了购买“忠诚”和留住员工,现在很多企业都采用的方法:

1)工龄工资:每个月100-200元不等。这是变相加薪的一种方式。

2)双薪、年终奖、年度福利:让员工熬到年底再说。

3)送房、集资建房:签订服务年限的死约,把老员工绑住。

4)年终干股分红:让员工参与剩余价值再分享。

5)赠送股权或股份:让员工分享企业发展成果,长期留住人才。

6)承诺达到服务期限后的一次性报酬:就是为了中长期留人。

7)企业年金:激励长期化,提高员工中途的离职成本。

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重点:在选用留人策略时,一定要从以下三个维度进行深入分析:

1、这是激励,还是福利。一般来说,激励都是面向未来,福利通常是面向过去;激励是变动费用,福利偏固定成本。

2、这是投入,还是支出。投入是为了更高的产出,支出只是为了单纯解决公平分配问题;投入是资本运作考量,支出纯属企业管理成本。

3、留人成本高还是低。通常符合“面向过去、没有体现价值与增值、无法衡量关键贡献、不能激发员工更强的创造力”等特点的留人方式,基本上都是比较高的成本。

企业需要员工的忠诚,但一定要认清忠诚的真相和本质:

1、没能力的人更加忠诚,有能力的更多想法。

2、职场上没有永远的忠诚,只有永远的利益和依赖。

3、员工之所以忠诚,是因为外面没有足够的诱惑和背叛的机会。

4、面对过去的忠诚是成本,面对未来的忠诚才是激励。

5、留人却不激励人,企业就要为这样的忠诚付出高昂的代价。

利益分配应该的规则是什么?

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情感性薪酬是分配的最低层次!

企业必须打破低层次的平衡、构建高价值的动态平衡

三种低层次的平衡:

1、将感情、事情与利益纠缠不清的平衡。

2、低价值的忠诚与情感性利益分配的平衡。

3、以感情为基础、按资排辈的世俗观念平衡。

值得我们深度思考的三个问题,这是构建高价值动态平衡的关键:

1)如何让老员工保持激情和活力,持续创造与高收入匹配的高价值。

2)如何建立以绩效为核心、以增值为导向的科学分配机制。

3)如何倡导、沉淀正确的团队价值观。

在制定2018年薪酬激励政策的时候可以参考

今天小编与大家分享一下,这个企业给员工设计这套加薪绩效模式,是不是更为合理呢,而又增加企业成本?

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创新KSF薪酬全绩效激励模式(关键成功因子)

1、定出绩效指标;

2、匹配绩效指标的工资;

3、匹配绩效指标的平衡点;

4、制定超越平衡点的奖励规则;

5、制定低于平衡点的少发规则。

那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:

第一步:岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?

第二步:提取指标(中层管理人员6-8个)

有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

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第三步:指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

第四步:分析历史数据

过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

第五步:选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

第六步:测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

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下面介绍这个KSF薪酬模式,可以实现员工工资越高,企业效益越好!

KSF实操案例:

有一养生店店长的工资是5000元,但经常却抱怨收入低,缺乏增长的空间,工作状态也差,于是我给他的店长做了薪酬的变革:

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首先把他的固定工资部分降低,拿出4000元作为KSF工资,并把他分摊到6-8个指标,注意,这不是KPI,员工只要达到了平衡点(年度平均数据),就可以全部拿到这部分K工资,如果超过了平衡点,就有奖励,上不封顶,没达到平衡点,就少发一些,但下限是有度的,以保证员工的安全感!

在平衡点的基础上:

营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;

利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;

人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;

培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。

...

经过两个月的运行,门店各项指标都改善了,店长工资也增长到了7500 ...,员工创造了更高价值,拿到了更高收入,而企业从因此获得更高利润,从而实现员工和企业利益的共赢!

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KSF与传统薪酬、考核模式的区别

同传统薪酬、绩效模式相比,KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点:

1、大弹性、宽幅:

定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。变量越大,弹性就越大,激励性就越强。因此,KSF要求从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬:

·员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。

·企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。

·相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同:

在传统模式之下,员工与老板的利益通常是矛盾的。

·员工工资属于管理成本,工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降,因此,老板内心不太愿意增加员工工资。

·而KSF认为员工工资应该属于资本,员工是来创造价值的,根据自己的贡献获得相应的收益。

·所以,KSF模式的追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同,思维才能统一,目标才能真正一致。

4、激励短期化:

激励设计有两种倾向,一是短期化,即月度;二是长期化,即三年以上。不过,任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈美好的未来。所以,KSF倡导的就是先做好月度激励,再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者:

1.管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。

2.管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。

3.管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。

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总结:

1、凡是面向过去的,都是一种补偿而非高价值的激励。

2、凡是面向未来、有目标导向的,都是高价值的。

3、没有做股权、合伙人激励的企业,其留人和激励人才的成本必定是最高的!

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澳门新莆京娱乐app,运营作者|曾老师 (xcjx5200 )

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