GE领导力发展体系,通用电气为啥总能选对接班人

2019-08-26 20:25栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】作为较成功的重要企业之一,美国通用电气公司在员工培训与发展方面的探索与实践,亦堪称重要典范。GE的可持续发展,很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略,归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰·韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。GE克劳顿培训中心较有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年,是世界上靠前家大公司的商学院,位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心,有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮,而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心较早建立的靠前个合作培训课程,为参加的团队领导者提供理论上的培训,目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代,GE发展迅速,GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展,形成了领导力开发的序列项目,引入了行动学习法。80年代中期,GE时任CEO杰克·韦尔奇认识到要改善领导力发展,需要建立一个有效的管道支持他的变革,于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候,GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施,并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中,他对新一代GE领导者提出了五点要求:变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织,包括重建组织的愿景和组织架构。 开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为,GE为了更加国际化,必须提供重要的产品和服务,必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此,领导者必须:创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动重要设计、服务和绩效标准。 发展战略联盟。为了获得迅速发展,建立战略联盟是必然的选择。为此,领导者必须拥有:发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合能力。 球协调和整合。地理、政治和文化的多样性,需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才,才能实现真正的全球化经营。 可以看出,韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”,这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能,它在世界各地都聘有员工,将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统的课程设置通过经常性的需求调查,通过公司的高层战略会议等收集信息,来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的,又常常与GE的变革项目紧密联结,因此得到了各层领导人的支持。 90年代以后,特别是较近五年,GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月,该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年,伊梅尔特在长达118页的年度报告中说,在其他公司纷纷削减培训预算时,GE增加了培训预算,并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程,可以看出它始终得到了公司较高层的厚爱,同时也为较高层战略实施发挥了巨大的推动作用。 GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。 靠前阶段:新进人员领导力训练营(CELCIandⅡ) CELC(CorporateEntryLeadershipConferenceIandⅡ)可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE,在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争(讲授如何在全球市场赢得成功),学习GE赢的战略,学习GE主动求变的价值观。期间,每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组,有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。 第二阶段:新任经理发展项目(NewManagerDevelopmentProgram) 每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查,他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈,并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能,包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属,还包括如何建设团队的技能等。 第三阶段:高级职能项目(SeniorFunctionalProgram) 这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程,内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训划都包括了变革项目,有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参训者的上司或主要客户)在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。 第四阶段:高级经理项目(ExecutiveProgram) 这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成,每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程是采用行动学习法的一个典型项目,在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。 第五阶段:执行层研讨会(OfficerWorkshop) 定期举行,参加人数在20~30人之间,就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。

电工电气网】讯 文章导读: 中国企业正处于领导人换代的关键时期,但90%以上的企业没有明确的接班人计划。选继承人习惯于暗箱操作,以致在接班人交接中频频出现问题。通用电气的领导人培养和接班人选拔方法,很值得中国企业学习借鉴。 中国企业正处于领导人换代的关键时期,但90%以上的企业没有明确的接班人计划。选继承人习惯于暗箱操作,以致在接班人交接中频频出现问题。通用电气的领导人培养和接班人选拔方法,很值得中国企业学习借鉴。

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百年企业之所以能传承百年之久,接班人的选择居功至伟。通用电气作为一家经营百年的庞大集团(4.76, 0.00, 0.00%)企业,历经9任总裁至今仍旧屹立不倒,这得益于包括雷洁·琼斯、杰克·韦尔奇等在内的一大批传奇总裁的努力,是他们高瞻远瞩地为通用电气建立了一套完善的接班人筛选制度,让这个百年企业的接班变得“有法可依”。 杰克·韦尔奇这位带领通用电气创造历史神话的“全球第一CEO”,很多人都耳熟能详。在他担任CEO的20年中,通用电气的市值从130亿美元飙升到了4800亿美元,增长了近37倍。 通用电气之所以能保持百年基业长青,在多次的危机下化险为夷,接班人的选择功不可没。韦尔奇在他的自传中这样写道:选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事,而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。 通过一系列的培养和选拔,通用电气百年来一直人才济济。也正因此,这家“百年老店”不但很少“挖人”,还向世界500强企业“输送”了170多位CEO。1956年,通用电气在美国纽约的克劳顿村成立通用电气发展管理学院,成为世界上第一个大公司的管理学院。该学院被美国《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”。正是这一大批的优秀人才,不断创造了通用电气百年不衰的神话。 通用电气的人才培养分为三个阶段。 第一阶段是初级培训,针对的是大学毕业生和刚进公司5年内的菜鸟。每个员工都可以自由报名参加培训,费用均由本部门出。培训项目包括财务管理、技术领导等。 第二阶段是针对具有领导潜力的中层管理人员。培训的课程主要包括新经理发展课程等。 参加第三阶段学习的管理人,很有可能成为通用电气的核心管理人员,甚至有可能进入接班人候选名单。他们还能经常听到总裁的授课。韦尔奇在担任公司总裁的20年里,除了一次因心脏搭桥手术住院外,每次都亲临克劳顿村讲课,每次授课2小时至6小时。

通用电气的人才培养制度,使其拥有“CEO世界工厂”的称号。大批的优秀人才从克劳顿村输向各个部门、各个岗位。而通用电气的“接班人”选拔制度更是有一套严格的程序。 首先是CEO与董事会共同拟定一份候选人名单,按照名单对其进行培养、观察,并对其进行评价。然后不断地筛选和补充,将最终候选人缩小至3人。再通过反复接触、观察、了解与讨论,选出最合适的接班人,并召开董事会,取得一致意见后,定出最后接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。 目前中国企业正处于领导人换代的关键时期,但90%以上的企业没有明确的接班人计划。选继承人习惯于暗箱操作,以致在接班人交接中频频出现问题,严重影响了企业的持续发展。通用电气的领导人培养和接班人选拔方法,很值得中国企业学习借鉴。

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