张瑞敏思考实录,以创新性管理变革适应互联网

2019-09-12 07:05栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】“互联网时代的管理变革”是我国企业界、管理界正在认真思考的具有趋势性的重大课题。当今以信息技术为代表的新一轮科技革命给企业发展带来了哪些重大影响?世界一流企业在互联网条件下采取了一些什么样的适应性变革值得我们借鉴?我国企业历经30年改革、提升、发展后,在今天面临怎样的历史性挑战?在当前我国经济发展加快转型的形势下,深刻思考信息化、网络化对传统工业经济发展模式和企业管理所带来的冲击和影响,认真研究各种应对措施,形成互联网时代的新的发展思路和管理模式,对于我国企业和企业家来说,具有十分重要的意义。 当今,互联网、物联网、云计算、三网融合等新技术的出现,不但催生了许多在20世纪未曾有过的新兴产业和虚拟化、网络化的企业形态,而且也在迅速改变着包括制造业在内的传统产业的发展路径、商业模式。对广大企业来说,我们必须关注信息化、网络化为传统产业带来了哪些发展空间,关注传统的企业理论、商业模式、管理理念、运营形式、管理方法等等在网络时代的创新需求。管理领域需要重新思考的问题很多,企业在实践中也遇到了很多新难题,迫切需要切合实际的解决方案。为此,提出以下几点供大家讨论: 靠前,要高度关注互联网时代企业运营环境的变化。互联网时代的一个趋势是,消费者主导市场的力量越来越强,企业靠大规模生产的方式强推市场已经难以成功。在市场“倒逼”的形势下,企业如何将“战场”前移,以快速反应的组织方式和柔性化的生产方式应对多变、个性化的市场,成为制胜的关键。 第二,要高度关注企业管理范畴和边际的变化。传统生产条件下,企业管理活动局限于工厂区域这个空间范围,今天的信息化、网络化将这个厂域空间大大延伸,以价值增值过程和相关利益者关系形成“链条”,又以“上下游、国内外、点对点”为基础形成网络,在看似无形的超视距范围内实现有形管理,在球可以方便地实施异地同步的零时差运作,企业由此获得了前所未有的发展空间。对具有后发优势的我国企业来说,借此机遇,重新谋划全球战略布局,适逢其时。 第三,要高度重视企业组织结构的变革。工业经济时代,企业内部主要实施金字塔式组织结构,强调的是自上而下的集中式管理。这种组织方式虽有它的合理性,但应对今天迅速变化的市场和追求个性化需求的客户显然难以适应。互联网时代的企业组织,必须变革内部严密的层级结构和部门分割,更加贴近市场,进入市场,正如有的企业家说的,“要让听得见炮声的人参与决策”,实际就是,让生产过程通过流程化、标准化、模块化更加敏捷、灵活,让内部各职能机构之间边界更加柔性,更加强调团队之间的自主协同。企业内部的组织再造或重组,涉及方方面面权责利的调整,往往成为改革的难点,需要下很大的决心才能成功。 第四,要高度重视企业运营方式的变革。在用户主导和技术引领的互联网时代,信息流成为企业的生命线。必须将企业的运营活动纳入信息化轨道,建立以流程为基础,整合标准和制度的管理体系,使整个生产经营系统既透明,又可控。企业内部的信息化过程,就是重塑企业运营方式和管控模式的过程,它给企业带来的较大便捷是把传统管理中“人对人”的管理变为在电脑上流动的“轨道化”管理。信息技术有足够的能力将大量一线的、前台的管理活动“后台化”,把规范的工作行为以预案方式定格为电脑程序,保证每个岗位、节点的操作都在合规的轨道上运行。这样做,不仅可以大大提高管理效率,而且可以避免个人不合规的行为对企业造成难以控制的损失。 第五,要高度重视员工管理方式的变革。网络时代的员工、特别是知识员工富有朝气,追求时尚,重视参与,崇尚个人价值的实现。现代企业必须建立起一套制度和机制,使员工个人的知识和才智能够转化为企业的知识资产,实现员工与企业的共同发展。为此,员工管理的核心应该从对人的行为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励,为他们提供发展机会和施展才能的平台,同时在精神、文化层面给予人文关怀。 第六,要高度重视企业家素质与能力的提升。互联网时代的企业家,显然应该比以往的企业领导者具备更多的新知识、新能力,比如,他们要有更加高瞻远瞩的全球化视野,了解并且掌握信息化、互联网环境下企业发展的总体趋势;能深刻洞察信息化、互联网给企业的发展和管理带来的潜在影响;要有更强的上下游、国内外资源的整合能力;要有不断否定自我、持续创新的勇气,带领企业始终不脱离时代的创新潮流,等等。以往的成功已经成为历史,时代向企业家提出了更高的要求。

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作者:王忠禹3692次浏览

【图书简介】

记录了海尔集团首席执行官张瑞敏在互联网时代对公司战略、管理创新、企业哲学、领导力等各个方面细致、深入的思考。书中大部分内容属于首次披露,本书也是目前为止唯一一本全面展现张瑞敏十余年来心路历程和管理思想演变的著作。海尔从何时首次意识到传统产业即将面临新经济的颠覆?海尔30年来的战略得失是什么?海尔的学习标杆是哪些企业?海尔致力于打造的商业模式究竟是什么?张瑞敏为什么说已经无路可退?海尔的未来到底在哪里……这些疑问都将在本书中找到答案。

海尔经历的四个阶段

1984~1991年,海尔笃定地走名牌战略路线。

1991~1998年,海尔开始了多元化战略,借助在此之前积累的品牌优势,开始成为小池塘中的大鱼。

1998~2005年,海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。

2005~2012年,张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏,他看到了互联网经济最本质的一面,即以用户为中心。

信息化革命

网络使你无法自满,它使距离消亡到零,传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念,无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新,包括制度、组织结构,等等。我们的组织应成为有序的非平衡结构,内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新,利用网络优势整合全球科技资源为我所用,以创新技术来创造新需求进而创造新市场。

用信息化手段跟踪到每一个人,做到自我量化,这是解放个人能力的第一步。

卓越运营

依靠卓越的商业模式来制胜,也就是卓越运营战略。与成本领先和技术领先相比,卓越运营的特点是运用信息化,在第一时间为用户提供满意的产品和解决方案。他认为,产品和技术都是可以模仿的,只有商业模式无法模仿,因为商业模式的根本是一种文化。

能本管理

人单合一的商业模式在改变传统企业竞争力法则的同时,也在企业内部重塑着每一位员工。

所谓的“能”就是指能力,随着信息经济和知识经济的发展,以及知识工人的崛起,这个“能”更多具备“智能”的意味。但是,最根本的,在网络时代,它应该是互联网的“能”,即利用开放的架构,把系统的全部能量释放出来。从根本上讲,就是企业要真正与外部世界联系在一起。

自主经营体的模式在海尔内部已经生根,很多传统经理人的职能被改写,现在被叫作“体长”、“网主”、“接口人”。而这一切还是落在了人的“能”上。

好的机制有两个特点:参与约束和激励相容约束。机制使人不是被迫的而是很愿意、很高兴地主动来参与,这就是参与约束。激励相容约束,则是把公司、集体的利益最大化和个人利益的最大化连在一起,也就是在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。

人人都是CEO

所有的管理工具都只是手段,企业的资产要增值只能靠人,所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力,而非自我封闭,靠身边的几个人打江山。

网络化战略包含两个部分,网络化的市场和网络化的企业。

网络化的市场首先是指用户网络化。历史上有关企业的认识是,在企业和它的每一位顾客之间,存在着某种契约,这种契约可能是直接表达的也可能是隐含的。这就是为什么顾客受到劣质产品侵害的时候,可以向企业提起诉讼。但企业所不习惯的是,用户与用户之间也有协议,这事关他们一起行动时互相对待或彼此交易的方式。这样的协议在社会情境中是非常重要的,某些情况下比企业与顾客间的协议还要重要。

网络化的企业,三个“无”来概括其特征:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

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