人才梯队培养逻辑,轮岗制是企业高阶人才培养

2019-09-24 07:08栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】近日,阿里集团宣布了一项管理层轮岗划。轮岗制的目的是为了培养复合型人才,提升组织跨部门协作的效率与效益。但企业需要付出和承担工作效率和业绩下降的风险。那么,轮岗制对于企业,究竟是不是企业人才培养的良药呢? 我的观点很明确,轮岗制是企业高阶人才培养的良药。如果不是为了让人才向更高岗位晋升,轮岗就会造成时间的浪费甚至人才的浪费。 轮岗的好处是让管理者经过多岗位历练,掌握多岗位的管理要求和管理特点,让其具有更面的视野、更丰富的经验、更系统的方法,拥有更得心应手应对复杂问题的能力。我们过去提拔管-全球品牌网-理者往往从现任部门或单位负责人中间选择。这样的被提拔者很长一段时间都停留在原有的思维模式或工作方法层面,对其更多的分管工作往往只关注他原来的部门,对其他部门不是不愿意指导,就是指导不了。过去的同僚变成了下属,也让相互关系处于一个重新调整期,在对新的管辖工作没有深入了解之前,他不愿也不能给出好的指导。因此,轮岗就给新晋升的管理者提供了一个全面了解、学习其他部门工作方法、工作业务的机会。轮岗对于晋升者是一个安全而又必要的历练。 能否让轮岗发挥作用、达成预期目的,关键还在于轮岗人员的选拔。在这里要防止彼得原理现象产生,即不要把技术人才强行往管理人才方向培养。轮岗对象的选拔一定要尊重管理者个人意愿。一定是双向选择,即企业愿意培养他,而他又愿意向全面发展努力,不能上层单方指定。我们知道要做好工作,能力固然重要,但一个人的意志意愿似乎更重要。一个人对他所从事的工作没有兴趣,是注定做不好,或达不到理想状态的。 因此,企业安排轮岗之前,一定要先做好竞岗工作,先让企业愿意全面发展的管理者报名参赛,再从中选拔企业也愿意培养的人才。这样轮岗的效果一定会超出企业的预期。 轮岗制是企业高阶人才培养的良药,但是火候掌握不好,药效会打折扣,用错了对象,也许会变成毒药。

当领导者过往的成功经验

作者:张国祥1882次浏览

已经不能证明未来的成功之时

企业又该选拔培养

怎样的人才来应对挑战、

维持基业长青?

何为人才?

这有一个新型的人才公式,

也是对人才的定义。

人才(生产率Productivity)=能力(Competence)*承诺(Commitment)*贡献(Contribution)

也就是说,人才不仅要有能力,还需要有很高的工作意愿,愿意在工作上投入,并愿意为之贡献,创造价值。

对人才的培养,需要注意的一点是,企业光有人才是不够的,需要将人才的能力和战略相匹配,对人才加以评估,在此基础上还要让人才相互合作,建立一支高绩效的团队。

那么如何正确的去构建企业的人才培养体系呢?企业的最高层管理者需要明确人才培养体系建设的四个重点,就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系:

企业人才培养目标如何确定

人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证,那么我们在进行人才梯队建设之前,必须先对企业的战略进行澄清,然后结合企业人力资源现状和未来发展需求,设置人才培养的目标:

①、人力资源结构盘点。掌握员工的学历、年龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势,分析目前企业人才库的特征;

②、人力资源效率效益盘点。其中包括员工产生的利润、销售额、服务比例等,这是对一个员工产生价值的评估,从而推断出员工能力的升降和工作效率的高低。

③、既有关键人才的能力盘点。关键人才是指高级技术和管理人才,通过对他们的岗位素质测评来分析其实际工作能力和效率。

④、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。对比解读企业长远的战略与短期的规划,来判断未来所需人才资源数量和质量的需求。评估现状和未来的差距,找出企业未来人才培养的需求。

企业人才培养的核心对象是谁

这一步很关键,选错了人,事倍功半。选对了人,事半功倍。不少企业将人才梯队建设的核心点放在基层员工上,结果并不理想。这是为什么呢?

俗话说:“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。” 任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。而中高层人才在企业中起着带头和标杆作用,如果上级没有能力获得继续升迁,他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗?打蛇打七寸,培养中高层人才才是人才培养的关键所在。

这其实是由于企业四个生命周期的发展需求所决定的。创业期明晰高层产权,注重中基层成长;成长期关注制度与流程建设、股权改制,提升中层能力;成熟期再造流程与制度,防范大企业病;衰退期善用高级人才变局,靠文化稳定军心。

可见在企业发展的四个阶段中,中高层人才的能力提升与发展是企业永续经营的前提。

构建人才梯队,什么样的方法才最有效

虽说人才培养是人力资源部的转型,他们可以通过专业的培训管理、制定专业的人才培养计划。但是,他们能担当企业人才培养的全部工作吗?

他们只负责企业人才培养的管理工作,是人才培养的组织者,并不能真正承担指导员工能力提升的职责。指导人才提升和发展,是其直属上司,能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才,特别是中高级管理人才。这就需要管理者发挥协调纽带作用:

首先,管理者设定目标,并将目标传达给员工,并通过这些员工来达成目标。

其次,管理者分解目标,将目标分给对的人,并辅助他完成目标。

第三,管理者还必须激励员工,和员工沟通。

第四,管理者必须建立衡量标准,设置绩效考核制度,对每个人都要公平、公正,并协助个人达到绩效。

最后,管理者必须培养人才。管理者是员工的指示灯和航标,除了分配任务以外,要引导员工完成提升和成长,激发他们内在的潜能,强化他们正直的品格。所以,管理者要强化自身职业道德素质,避免误导员工走向错误的方向。

从管理者各项工作方面来看,内部人才培养是构建人才梯队最有效的方法。如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责,企业的最高负责人就应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来,最终为企业建立起优质的人才梯队。

管理者还必须激励员工,和员工沟通

如果一个企业没有崇尚学习的文化,人人都反对学习的话,那么我们培养人才的目标仍然会落空,企业发展到最后也会后继无力。所以在构建人才培养体系的同时,打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。

如何打造组织内部的学习氛围

一、企业要提倡和鼓励“能者为师”,形成学习型组织机制。 孔子曰:“三人行,必有我师”。意思是每个人都有自己的能力与特长,每个人都有闪光点,每个人身上都有你值得学习的地方,每个人都可以成为你的老师。如果企业形成一种能力评估机制,每个具有特殊才能的人都可以在企业内部成为人师,发挥所长,则企业的学习气氛就形成了。

二、企业高管、总裁要主动带头学习,形成上行下效的学习风气,定期开展各种形式的培训、学习、交流,这是一种很好的学习氛围构建的方式。

三、建立良好学习激励机制,鼓励员工主动学习,热爱学习。

四、建立全员学习系统,构建知识管理体系,促进学习型组织的形成。 企业的培训学习要分层次,从企业高层、中层、基层到一线员工都要列入全员学习系统,同时培训要分批次,分对象有计划地进行。企业不但要重视个人学习和个人心智、能力的开发,更要强调组织成员的合作学习和组织智能的开发。

五、建立学习效果与员工薪酬、晋升相结合机制,鼓励大家做实用性学习。 学习一定要有收获,培训一定要解决问题,通过对员工的培训,要让每个学习者最终做到学习后工作态度改变,更积极主动;工作行为改变,更负责执行;工作绩效改变,业绩更精进;最终员工的收入更高,晋升更快,从而把学习变成一种常态化,让学习力成为自己职场的竞争力,这样企业的学习氛围自然而然就形成了。

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