困难时期创业者应具备12项素质,中欧商业评论

2019-09-24 07:09栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】在眼下经济不景气的时期,想要推动企业业务的发展有点像在果冻中游泳。在这个时期,没有效率或者反复无常的人不适合担任领导职务。 那么创业者应该具备怎样的素质,才能带领创业公司顺利渡过当下这段困难时期。较近,众多博友对此进行了热烈地讨论,本文摘选了对2012年创业者来讲比较重要的12项素质。 1、倾听能力。要注意倾听员工和客户的意见和建议,你会从中发现推动公司发展的好主意。 2、肯定员工。员工希望领导者可以认可他们想法和工作。 3、坦诚相待。在这个充斥着花言巧语和虚伪笑容的当今时代,你要对员工坦诚相待。这种难得且独特的坦诚会让员工觉得他们了解你,也因此希望能帮助你取得成功。 4、沟通能力。明确的沟通可以避免公司运营过程中的诸多问题和障碍。如果缺乏有效的沟通,员工会对公司的很多事情然不知,而且用不了多久,员工对公司的运营情况也就“事不关己,高高挂起”。 5、坚持长期战略。避免公司战略“一日游”的情况。慎重地选择公司的业务发展方向,然后坚定执行下去。 6、控制焦虑情绪。不要总是处于焦虑状态。创业者应当将懊悔,恐惧,忧伤等负面情绪转化成良师益友,帮助塑造自己的人格。 7、服务精神。很多创业者会有些以自我为中心,而忘记他们处在一个领导者的位置上,应该考虑的是如何更好地为客户、股东和员工服务,将关注点放在他人身上。 8、承担责任。明确任务目标,如果因为自己的过失而未能达成既定目标,领导者要坦率承认。 9、利用情感因素。随着员工结构的变化,各种工作场所中出现越来越多女性身影,所以要确定你的沟通方式和领导风格适合现有的员工队伍。 10、分享公司愿景。如果员工不了解公司的整体目标,那么他们就很难合理地解决工作中的问题。创业者也会因此要花费更多的精力处理每个细枝末节,而无法通过指导让员工完成分派的工作。 11、保持冷静。现在已经不再适用对员工高声呵斥的领导风格了。如果员工总是担心老板今天情绪的好坏,那么他们的工作效率就会非常低下。 12、像新人一样思考问题。当到达一个新地方时,你常常会以新奇的目光审视当地的商业经营情况。所以,创业者要以独特的视角去发现其他人错过的商业机会。

编者按:在《中欧商业评论》7月刊杂志上,嘉驰国际创始人兼董事长马士发先生就“创业者领导力”话题发表署名文章。

作者:匿名1744次浏览

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创业维艰,每个拐角处都有失败在等着创始人,而每个失败都是十分痛苦的经历,诸如在业务开始产生收入时被团队最重要的成员抛弃,或者被闯入董事会的“外部野蛮人”扫地出门。

在创业的初期,领导人的作用至关重要,为了创业而创业,大概率是会遗失在创业潮的洪流中。创业者清晰认识到自身的素质和市场机会,并在企业的发展过程中,不断提升自我修养和能力,才能抛去短视的利益行为,实现企业从0到1的跨越。当企业进入能自我经营、持续发展的阶段,才算创业成功。

一个组织按照生命周期可以简单地抽象成三个阶段。第一个是从0到1的阶段,是商业模式的试错与验证。第二个是从1到N的阶段,是商业模式的复制与放大。第三个是从N到N+1的阶段,是企业遇到商业模式的天花板,需要新的业务创新来推动企业发展。在不同的企业生命周期阶段,对领导力的要求也是不同的,企业的领导者也需要及时地调整领导力,以适应企业的发展阶段。领导力的六个阶段

创业者在带领初创团队打拼的过程中,首先要认识到企业或者产品为社会带来的价值是什么,适应社会需求,才能发现企业生存的逻辑和社会背景。创业者的领导力是实现企业跨越式发展的重要因素,除了发现社会机会外,企业领导者的自身素质和能力是制约企业发展很大的瓶颈。

对于领导力的研究,拉姆·查兰提出过领导力的六个阶段,这六个阶段可以看做是企业从0到1阶段,企业创始人领导力的进阶。需要明确的是,领导力是一种能力,创业者的领导力可以通过学习和训练习得,以避开创业中的歧途和雷区,极大提升创业成功的概率。

拉姆・查兰领导力模型展现了从低阶段到高阶段领导力的核心技能。第一阶段转型是从管理自我到管理他人,从普通员工到一线经理,核心技能从职业意识、专业技能与高绩效表现转为领导技能、时间管理与工作理念,初步建立通过管理使他人完成任务,而不是亲力亲为的思想。

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第二个阶段,转型继续扩大管理幅度,从管理他人到管理经理人员,一般职位为部门总监,相应的核心技能进阶为如何教练辅导员工、增强不同小组团队的工作协同性、平衡他们的利益与贡献,精力更多地用于管理,管理效率与个人贡献更加重要。

第三个阶段,是从管理经理人员到管理职能部门,如事业部副总经理。到了这一阶段,核心技能有了明显的不同,超越了工作本身的范畴,强调大局意识、长远思考、开阔的视野,以及对未知领域的探索精神,能够引领团队和组织在变动的内外部环境中走在正确的轨道上。

第四个阶段,成长为事业部总经理,需要对组织的业务发展有清晰的认知与规划,思考与协调成为管理中最重要的部分,兼顾长期与短期利益、支持部门与盈利部门贡献、现金流业务与种子业务。

第五个阶段,从事业部总经理成长为集团高管,这一阶段转变的核心在于工作理念的改变,更加重视他人的成功,即间接成功。在这个阶段经常会遇到三大挑战,从而导致转型失败,包括像事业部总经理一样工作,耽于事业部具体事务;过于强调内部管理而错失外部新的商机;忽视接班人的培育。

第六个阶段,领导者从集团高管走向首席执行官,虽然本质上管理技能没有变化,但是关注点更加向宏观、长期、软实力方向倾斜。要求善于平衡长短期利益,促进组织的可持续发展;培育组织的文化、科技等软实力,激发全体员工的潜能;推动公司在关键节点及时转型,重构业务组合,确保组织的盈利性;以高超的沟通技巧与能力倾听各方意见,密切与董事会的联系。

拉姆·查兰领导力六个阶段最根本的还是要从自我管理开始,首先要做到能力和素质方面都要成为一个贡献者,到了其他几个阶段,更为重要的是能否帮助别人成功。每个阶段的转变都是一次个人转型,其中包含了三个方面的转变:

首先是领导技能的转变,即在不同的领导阶段,能够及时培养胜任新职务所需要的能力。第二是时间管理能力的转变,随着管理幅度的扩大,领导者在很多事情上不能再亲力亲为,需要领导者重新配置时间,更为高效地工作。最后,在工作的理念上,随着领导者管理范围的扩大,领导者需要提升自己的工作理念,聚焦于更核心的业务上。创业者的“一维多力”

很多创业者误解了领导力和领导的概念,认为自己只要带领了团队,就具备了领导力,用强压命令的手段,让团队成员做事情,最终导致团队成员纷纷出走,创业无疾而终。其实,领导力有一个重要指标,就是团结别人的能力。从咨询经验看,一家企业有没有跟随企业发展很多年的员工,就能大体知道这家公司发展地如何。能凝聚人,有人愿意一直跟随,说明创业者已经将企业的人力转变成了资本,这样的创业者往往具备很强的领导力。

然而,创业者领导力核心维度是“对事业的激情”,如果没有持久的激情,在遭遇问题或风险的时候,创业者容易放弃,迷失自我。有了对事业的激情,在谷底中的坚持,创业者就能成为其他员工的精神领袖,进而建立员工对企业的信仰。风靡全球的可口可乐,在创立第一年的时候,全年销量是25瓶,没有创始人对这份事业的激情,恐怕我们也看不到这个长期雄踞世界五百强前列的品牌。

初创企业领导者的领导力模型,可以用图 2所示的“一维多力”模型来表示。其中“一维”是指“对事业的激情”,也是领导力的核心维度,属于创业者的自身素质,要有很强大的自我激励能力,然而创业者的领导力是天赋和学习综合作用的结果。

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除了个人的内在素质之外,初创企业的领导者还应具备五个方面的能力。笔者认为有些领导力所包含的能力也是创业者所必备的。这些能力都可以通过针对性学习进行改进和补充。

致力于成功,是创业者的动力来源。追求目标的实现,并具备创意和突破思维。在信息化社会,当资本不再是社会的稀缺资源时,企业家的创意尤为重要。回顾21世纪以来较为成功的科技类创业企业,依赖雄厚资本起家的企业很少。更多的企业是企业家将创意落实到商业现实中所取得的成功。如优步、Airbnb打破了传统的产权思维,将使用权和所有权相分离,再利用IT技术的便利性,使共享经济成为可能。

企业的良性发展,离不开团队的高效协作,因此领导者的动员与执行能力,是推动创业企业发展不可或缺的领导力。推动企业团队的协作与执行,需要领导者能够为企业建立大家愿意为之努力奋斗的愿景。谷歌在创业之初,就提出整合全球信息的宏伟目标,谷歌的英文名称——Google——是代表1×10100这一超过宇宙原子数量总和的巨大数字,谷歌的任务就是整合这无穷无尽的信息。在共同的愿景之上,才是企业家需要掌握的管理技巧。

如今,市场的变化更为快速、充满不确定性,人们用VUCA来表示当今的市场状态,即不稳定、不确定(Uncertain)、复杂和模糊(Ambiguous)的状态。这就要求企业能够快速适应市场变革,具备快速响应的能力,对初创企业而言,需要领导者具备对市场的分析能力、对客户的洞察能力以及快速服务与响应需求的能力。在此基础上,领导者需要具备学习与发展,以及驱动组织的能力。“一维多力”下的创业者有定力和激情,具备不断学习和进化的能力,进而能够影响和带领其他同事向实现企业的愿景而努力。创业者自身素质驱动企业成功

创业者在企业从0到1的过程中处于核心地位,毋庸置疑,其自身素质驱动着企业的每个环节。致命的是,并不是每个创业者都对自身有着清醒的认知。

创业者的自身素质犹如冰山理论,创业者的个人技能和知识是浮在水面之上的冰山部分,这部分能力是决定企业绩效的必要因素,也决定了企业在创立初期,能否成功存活的基本问题。

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而企业发展长远的决定性因素,是创业者的创业动机、价值观、自我定位等,这些因素隐藏在冰山之下,创业者个人要清楚知道自己的这些特质,才能发现自己的内驱力是什么,从而持续带领企业走向成功。

创业者对自己的显性能力和隐性素质有了全面清晰的认知,才能保证“一维多力”的领导力能够在企业层面得到充分发挥。

仅仅因为看到好的商机就决定创业,这个动机还远远不够强烈,创业者需要有更加纯粹、自私的内心驱动才能成功,因为只有这样的驱动力才能长久。迪士尼乐园的企业使命很纯粹——Make Happy,然而正是这样纯粹和简单的理念,打造了这样一家百年老店,而每个迪士尼的游客,游览之后也会从心底感到快乐。创业者领导力和组织氛围

创业者领导风格可以分为强制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型、辅导型,创业者需要同时具备不同的领导风格,并明确知道自己应该在什么条件下,采用哪种领导风格。

领导风格在很大程度上影响着组织氛围。所谓组织氛围,就是公司的工作环境,就是员工对工作环境的感觉。创业者影响着企业内部的氛围,而氛围能够影响员工积极性,进而对企业绩效产生作用力。谷歌在创业初期,创始人谢尔盖·布林从自己开始做起,穿着宽松的T恤工作,倡导宽松的工作环境,同事也可以携带宠物上班,这些举措让员工感到了家庭的感觉,这种氛围下,员工的积极性提高了,绩效也随之提高。

创业者的领导力在影响组织氛围的过程中,慢慢沉淀,久而久之便形成了企业文化。文化虽然是抽象的存在,但对于创业企业来说,决定着公司的成功概率。企业文化是企业的内生系统,需要简洁明了、高度浓缩。我们熟知的苹果创始人乔布斯,对产品和技术要求近乎偏执的创新,并定义公司的广告语为“Think Different”,当年乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时说:“难道你想一辈子都卖汽水,不想有机会改变世界吗?”这极大地触动了约翰·斯高利,最终使他加入苹果公司。

在对待员工的时候,麦肯锡咨询公司创立者马文指出,领导者有三种责任:给员工自信和自尊,让他们自我感觉良好;保持员工的精神和士气;帮助员工了解自己的责任,让他们作为个体成长发展。一个企业对待员工的态度,最能体现公司的企业文化,我们走访企业的时候发现,有的公司即使有员工离职,也对老东家评价很好,这就是企业文化的作用。跨越从0到1

确定业务框架和商业模式,能体现创业者高瞻远瞩的商业嗅觉,而商业顶层的设计,也是创业前的基本要求。但是,创业者的领导力一定是在业务实践中历练的。创业者的基本素质和领导技能都能外化于平常的工作中,而领导风格则需要创业者和员工在共事的过程中一步步磨合,达到一定的默契度,这时候领导力能够真正影响到员工和工作环境。当创业者的领导力发挥作用的时候,离创业成功也就不远了。

创业者和创业领导者的关系密不可分,互相成就。一个合格的创业者,需要具备出色的领导力;一个出色的创业领导者,一般都能创业成功。在成为创业领导者的过程中,创业者肯定会经历多次重大的打击,创业者需要辩证地去看待这样的打击,保持创业激情,在意识到自身局限的情况下,不断学习,积极进行自我变革。

当企业从1到N时,领导力模型也发生了变化。在华为发展过程中,IBM曾经给华为做过管理咨询,提出了适用于华为发展的BLM(Business Leadership Management)模型,又叫业务领导力模型。应该说,华为是践行BLM模型最杰出的企业,甚至执行得比IBM本身更加彻底。

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这个模型中,价值观是基础,是战略决策与战略执行的基本准则。领导力确保了战略的高度与准确性,也保证了执行的有效性。同时,战略与执行互为支撑,好的战略需要强有力的执行力才能落地,而战略就是执行的方向。并通过市场结果评估业务差距与新的市场机会,在动态中实现战略与执行的调整,实现管理的良性循环。

BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面,分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。其中,战略意图是战略思考的起点。好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达,这是战略规划的第一步。

市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在发生着什么,以及对公司未来的影响。IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展,正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察:即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义,以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代,重新回到IT行业的中心。

创新是战略思考的焦点,意在为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车。

战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题:新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则,能否获得所需要的新能力。

关键任务的设定统领执行的所有细节,也是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求。

正式组织是执行的保障,在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源;同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

人才是战略执行的和基石。企业要有相应的技能去完成战略的执行,包括技能的描述,以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

企业要建立与企业类型相匹配的氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式。在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。谷歌因建立了开放、自由的企业氛围,多年来被评为“雇员最满意的公司”,员工更愿意与企业共进退,也更忠诚,即便工作环境与工资并不是最有竞争力的。在这里员工可以随意带孩子进出,也可以带着宠物去办公,这里有足够大的休闲娱乐室,只要你不影响别人办公,你就可以随心所欲地装扮自己的办公区域。

这个模型把战略和执行有机结合,促进了人力资源和物业的有效链接。我们在操作职位的过程中也发现,这几年人力资源业务合作伙伴的职位越来越多,归根溯源,是企业发现了人力资源在企业经营中的关键作用。

人力资源并不仅仅是企业的后勤保障,也需要参与到战略制定,需要深入了解前端业务,才能为企业招募到合适的人才。进而从执行和战略层面,打造有竞争力的团队。

总之,创业者在创业过程中需要认清个人素质和能力,并不断持续保持创业的激情和自我进化。创业潮诞生于社会高度商业化的背景下,但创业唯艰,需要创业者理智剖析自己的优劣势,使得企业实现从0到1的跨越。

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