【澳门新莆京娱乐app】合理培养领导梯队,如何

2019-09-24 07:09栏目:澳门新莆京娱乐app
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铝道网】企业长久发展离不开领导梯队搭建,但是决不能机械地构建领导梯队。 很少有企业将领导人才培养看做战略组成部分,大多数企业家只是将其视为单一的人力资源职能工作。企业普遍存在的误区之一就是“工作职责只是需要完成的工作”,而非将工作职责与职业发展密切相连。更糟糕的是,很少有人会对企业不同层级的领导技能和理念进行梳理,更多的企业都将精力集中在了员工的个人工作技能上。也正是企业内部对领导梯队培养思维的缺乏,才造成了企业需不断采取吸引外来人才补充战略。 客观上讲,由于高端人才普遍缺乏,这种方法是行不通的。你不仅需要为这些人支付大量薪酬,更重要的是单从外部很难找到合适的“空降兵”,企业很可能陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。 因此引入“领导梯队模型”,致力于推进各级领导者转型、建立动态化领导梯队,使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼,对于企业至关重要。 在案例中,联想集团从较底层——普通员工层级开始为公司内部的领导梯队培养做准备。每一位新加入的员工不仅会得到“指导人计划”培养,而且还会有专门的人协助其完成职业生涯规划,并提出切实可行的路径与方法。这些不仅可以让员工清楚地看到未来发展道路受到鼓舞、明确岗位职责,更关键的一点在于可以使联想的每一位员工,都积极主动地参与到联想领导人计划当中。 拉姆·查兰指出普通员工晋升为业务经理的过程中,就常常出现让人失望的情况——不少工作业绩突出的普通员工被提升为经理后,仍然延续过去的工作思维,潜意识中将下属视为自己的竞争对手,不懂得知人善任,更无法指导下属有效开展工作。与很多企业不同的是,联想集团并没有忽视对较底层的员工、领导人的领导力培养,更没有通过严苛的制度管理以及客观的利益诱惑而让他们完成工作目标。而是设计领导绩效考核阶梯课程,让他们掌握在其岗位上应当具备的管理执行能力,既是为新到任的领导者迅速转变工作习惯、掌握所需执行方式,也是在为巩固联想领导阶梯的稳定性。

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作者:匿名2622次浏览

领导梯队

拉姆·查兰,是全球著名的管理咨询大师,畅销书作家。在过去35年里,他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务。他们在飞速变化的市场环境下,透过企业的复杂表面,直指问题的核心,还能针对核心问题提出精妙的解决方案,不仅切中要害,还切实可行。他与斯蒂芬·德罗特和詹姆斯·诺埃尔合著的《领导梯队》一书,为我们指出了如何全面打造领导力驱动型公司。同时这本书,也为我们揭示出了该如何正确的看待升职和领导力。

01

职位是干出来的,而不是授予的。

很多人都在等待着升职加薪的一天,但是你知道如何去做才能够升职加薪吗?

其实你所在的职位,都是你自己选择的结果。很多人在基层的岗位上工作了很长时间,但是都没有得到升职的机会。其实并不是熬的时间不够长,或者是与领导的关系不够好,更重要的是你并没有做那些可以升职的工作,也就是提高自己的价值和能力(行政、事业单位除外)。

从本质上讲,那些基层的工作者都属于个人贡献者,处在管理自我的阶段,而想要从管理自我到管理他人,那么必须首先要提高自己的业务素养,也就是在自己的专业技能上得到很大的提高,完全能够胜任自己目前所从事的工作。这第一步,很多人是可以花几年的时间完全可以做到的。但是第二步就有很多人难以完成。第二步就是要养成与别人合作的习惯。因为企业是一个合作的产物,不是单打独斗就能够解决问题的,所以上层在考察基层员工工作能力的时候,那些愿意与别人合作,并且能够有效的与别人合作,共同来完成任务的人,将会受到更多的重视,也就是能够作为下一步提拔的标准。完成了第二步最为重要的第三步的挑战就到来了。第三步也就是要与企业有共同的价值观。有些人在听到企业所谓的愿景和价值观的时候,总觉得这些并你不是最重要的,与其去学习那些虚无缥缈的东西,还不如多签一个单子。更有甚者,认为企业的所谓价值观不过是来骗人的,是来给人洗脑的。但是正因为有人愿意被别人洗脑,所以我们才看到了他的成功。比如在马云的团队里,在建设初期,有人就相信马云所说一直跟随他前进。反观自己,你能在每个月只拿500块钱薪资,还听有人不断的在给您许诺期权和上市,你会相信他吗?综上所述,不但要做好自己的工作,并且能够与别人有效的合作,还能够信奉企业的价值观与企业有着共同的愿景,这样的人,才是企业升职加薪的首选对象。

02

企业无论大小,为什么要培养自己的领导梯队呢?

就是企业无论大小,都有培养人才的需要。因为即使小企业,经营的好,总归有一天要变成大企业,等到那一天再去满世界的找猎头公司去挖掘需要的人才,还不如自己去培养,因为很多失败的公司都是因为没有合适的高管人选,而最终落得个失败的结果。

没有建立领导梯队理念的企业是不利于发展的。在一个没有领导梯队理念的公司里,很多人的工作肯定是重复的,大家在自己的岗位上其实并没有要完成最重要工作的意识,互相补位,有些时候也显示出来了职责不清。同时,高管做着普通经理的工作,而普通经理又做着一线员工的工作,但是他们全拿着高管和经理的薪资,这在企业当中无形也增加了成本。同时没有领导梯队的意识,普通员工将无法得到正常的职业发展,我们也往往留不住人才。

03

我们该如何建立领导梯队呢?

我们对于一名员工或者一名管理人员的评价,主要应该在三个方面进行考核:

领导技能——胜任新职务所需要的新能力。

时间管理——新的时间分配结构,决定如何工作。

工作理念——信念和价值观非常重要,让工作聚焦。

要让每个层级的人员都明白这三个方面,将是对他最重要的,他要明确本层级最应该做的工作,来分配自己的时间,让他明白有些时候选择比努力更重要。有些时候,我们往往会选择那些自己最擅长的工作去做,而放弃那些我们最应该做的工作去做,其实在每一个层级上,或许都有不同的工作职责。比如一名普通的员工,工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性,将是他最重要的工作内容。而作为一名管理人员,任务分配、工作激励、教练辅导和绩效评估将变成他最主要的工作内容。管理者应该明白,以前靠单打独斗,那只不过是作为一名基层员工个人贡献者的工作职责,而作为领导者,最重要的是要通过别人的工作而完成自己的工作,团队整体的提高才是个人工作的绩效。

同时我们上一个层次的领导者,也要有培养下一层级领导的职责。

04

一般常用的培养方式。

个体观察和个别谈话。当你了解了一个人的行事历,考虑了他的优先事务,基本上也就了解了他把什么作为最重要的事情来做。

观察他的交流方式,与他交谈,听他如何评价自己的下属。

明确他的岗位职责,帮助他匹配他的工作。

对他所领导的团队进行整体评价。

关注综合绩效,比如:领导力,管理,专业,运营,客户,业务等各方面的绩效。

小结:

领导力是自己做出来的,而不是别人为你赋予的。你一旦升职加薪,你就要明白,努力去做那些符合你现在层级的工作,而不是永远保持着原来的工作方式。从改变自己的领导技能,时间管理,工作理念做起。同时关注自己下一层次层级的领导者,不断培养他们,你的工作才能够更加有效的推进。

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